Дипломная работа по Производственный менеджмент на тему Разработка и реализация проекта развития организации ПАО «М.видео»

Введение

Развитие любой организации требует детального анализа его современного состояния и обоснования направлений совершенствования, основывающихся на ситуационном и перспективном анализе, применении методов моделирования и прогнозирования. Все это важно и нужно применять при разработке любых проектов, требующих инвестиций и вложения ресурсов компании.
В связи с этим важно изучить методику анализа деятельности современного предприятия и разработки проектов по его развитию с учетом актуальных подходов и методологии. В данном исследовании данная проблематика рассмотрена на примере одного из крупнейших операторов розничной торговли электроникой и бытовой техникой – сети магазинов ПАО «М.Видео».
Цель дипломной работы заключается в разработке и оценке эффективности реализации проекта развития организации ПАО «М.Видео».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- представить общие сведения об организации и ее хозяйственной деятельности,
- рассмотреть систему управления организацией,
- изучить основные характеристики продукции компании,
- провести анализ внешней среды компании,
- представить анализ имущественного положения компании,
- осуществить оценку финансового положения,
- провести анализ деловой активности предприятия,
- провести анализ рентабельности деятельности предприятия,
- определить место фирмы среди конкурентов,
- осуществить проектирование и анализ цепочки ценности,
- выявить масштаб бизнеса,
- провести анализ конкурентного облика организации,
- провести анализ цели организации,
- представить стратегический анализ активов организации,
- провести SWOT – анализорганизации,
- провести анализ дальней внешней среды организации,
- обосновать актуальность внедрения проектируемых мероприятий по развитию деятельности предприятия,
- разработать перечень мероприятий проекта развития предприятия,
- указать состав и содержание работ по внедрению мероприятий, направленных на развитие деятельности предприятия,
- сформировать план реализации мероприятий по развитию «ПАО М. Видео»,
- осуществить расчет эффективности проекта,
- составить отчет о движении денежных средств (Кэш-фло),
- определить точку безубыточности (порога рентабельности) проекта,
- произвести статическую оценку проекта.
Объект исследования – ПАО «М.Видео».
Предмет исследования – проект развития организации.
Для решения поставленных задач были использованы следующие методы: наблюдения, сравнительного и комплексного анализа, математические методы, методы оценки экономической эффективности.
Научная значимость исследования заключается в выявлении направлений развития организации и экономическое обоснование эффективности их реализации.

1.Обзорное исследование предприятия ПАО «М.Видео»
1.1.Характеристика объекта исследования
1.1.1.Основные сведения об организации и ее хозяйственной деятельности

ПАО «М.Видео» зарегистрирована 25 сентября 2006 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве.
Руководители организации: президент Тынкован Александр Анатольевич, генеральный директор Ужахов Билан Абдурахимович.
Юридический адрес ПАО «М.Видео» - 105066, город Москва, улица Красносельская Нижн., 40/12-20.
Полное юридическое наименование: ПУБЛИЧНОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «М.ВИДЕО»[24].
Группа «М.Видео» — крупнейший в России продавец электронной и бытовой техники.
Компания является несомненным лидером в своей нише по объёму продаж и по количеству открытых торговых площадок, на текущий момент в управлении более 840 магазинов электронной и бытовой техники общей площадью около 1,74 млн м2, расположенных более чем в 160 городах России.
ПАО «М.Видео» — лидер среди российских розничных сетей по продажам электроники и бытовой техники, одна из крупнейших европейских компаний в этом сегменте и единственная публичная непродуктовая сеть в России.
Магазины сети «М.Видео» находятся в более чем 160 российских городах. Также компания управляет интернет-магазинами. Продукцию не экспортирует. Ассортимент превышает 20 тысяч наименований от крупной бытовой техники до аксессуаров.
До 2017 года компания стабильно выплачивала дивиденды своим акционером, однако по итогам того года было принято решение дивиденды не выплачивать. Это связано с масштабной реорганизацией компании, а также с предложением о выкупе акций у миноритарных акционеров с премией к рынку в связи с продажей своего пакета акций основателем компании.
Основные риски компании «М.Видео»
- Риск замедления или спада российской и мировой экономики
Деятельность компании напрямую зависит от благосостояния населения, роста доходов и покупательной способности граждан. Негативные тенденции в экономике и нарастающая нестабильность, инфляционные и девальвационные процессы, рост процентных ставок и снижение доступности кредитов могут негативно сказаться на платёжеспособности населения и, как следствие, на операционных и финансовых результатах «М.Видео».
- Снижение рентабельности и темпов роста
Компания «М.Видео» всегда отличалась высокими темпами роста и рентабельностью бизнеса. Её стратегия направлена на интенсивное развитие и захват всё большей доли на рынке. Снижение показателей рентабельности и темпов роста может отразиться на бизнесе группы, а также её капитализации. Кроме того, согласно антимонопольному законодательству доля одного игрока на рынке не может превышать 35%, в то время как в настоящий момент группа занимает около 28% рынка — это также ограничивает возможности для дальнейшей экспансии.
- Риск роста конкуренции со стороны иных игроков
Рынок бытовой и электронной техники всегда был высоко конкурентным и динамично развивающимся. В последние годы в связи с обширным распространением интернета также наблюдается существенный рост онлайн-продаж. Компания может не успеть адаптироваться к постоянно меняющейся рыночной среде и проиграть в конкурентной борьбе за долю рынка.
1.1.2.Система управления организацией

Эффективная управленческая система - это система, которая дает наилучший результат при наименьшем количестве затрат на ее поддержание и развитие.
Коллектив организации насчитывает 3000 человек.
Генеральный директор стоит во главе организации. Ему непосредственно подчиняются секретарь, менеджер по рекламе, старший кассир, начальник склада и менеджер выдачи. Каждый из этих линейных руководителей единолично возглавляет порученное им подразделение и самостоятельно принимает решения в рамках своей компетенции, поэтому несет также полную ответственность за порученный им участок работы.
Преимущества данной структуры управления заключаются в следующем:
1. Четкость взаимных связей (все отделы взаимодействуют друг с другом).
2. Быстрота реагирования на распоряжения (все приказы непосредственно идут от генерального директора).
3. Согласование действий отделов (отделы, подчиненные руководителю, являются линейно связанными).
4. Оперативность принятия решений.
5. Личная ответственность руководителя (генеральный директор отвечает за общую тенденцию развития компании).
К недостаткам организации данной системы управления относятся: наличие нескольких ступеней управления персоналом, следовательно, возможность потери или искажения управленческой информации; доминирование необходимости решения текущих оперативных проблем над стратегическими, поскольку компания небольшая и имеет большой оборот, то большее значение уделяется реализации текущих целей; низкая гибкость и низкая способность адаптироваться к изменениям на рынке.
Для проектирования системы стратегического менеджмента на предприятии создается специальный стратегический отдел.
Задачами этого отдела являются:
1. Координация основных этапов реализации стратегического развития компании в части инициации и ведения стратегически значимых и инновационных проектов с учетом приоритетных направлений деятельности предприятия.
2. Определение механизмов оптимального планирования и финансирования стратегической и инновационной деятельности с учетом текущего и ожидаемого ресурсного обеспечения.
3. Организация целенаправленного процесса развития стратегической и инновационной деятельности компании, включая координацию стратегических планов развития структурных подразделений, руководство этим процессом и контроль над ним.
4. Установление контактов, сотрудничество и координация развития долгосрочного стратегического партнерства с внешними организациями (отечественными организациями, властями и предприятиями) по вопросам инновационной деятельности и реализации стратегически-значимых проектов.