Лин-технологии в управлении персоналом

В приложении В представлена система измерителей, используемых при внедрении концепции лин-производства в организации.
Реализация Лин-подходов в управлении персоналом даст возможность снизить потери в процессе работы и повысить качество выполняемых задач и функций сотрудников, а также увеличить эффективность и ценность деятельности всей организации в целом.
В следующем параграфе рассмотрим современный опыт и методические основы внедрения Лин-технологий в управление персоналом.

1.2. Современный опыт и методические основы внедрения Лин-технологий в управление персоналом

Значительное число руководителей желают в сжатые сроки и при наименьших затратах достичь уменьшения административных циклов на 50-90%, роста производительности — на 15-35%, уменьшения капитальных затрат — до 50% и прочих организационных благ. Подобного рода результаты представляется возможным получить, если будут внедрены в организации Lean-технологии, благодаря чему «бережливое» производство становится популярным средством оптимизации бизнес-процессов. Однако Lean внедряется в первую очередь в производственных процессах, а эксперименты с административными проводятся в единичных организациях.
Внедрение Lean в организации руководствуется двумя главными принципами:
Lean не представляется возможным внедрить в отдельно взятом подразделении (бизнес-процессе);
Lean надлежит внедрять последовательно.
Внедрение лин-технологий может значительно изменить цели и методы работы HR-службы. Первое отличие - принципиально иное отношение к персоналу, другие методы управления персоналом. Второе отличие - ДНК бережливого организации включает поток создания не только ценности продукции, но также ценности персонала. В работе HR-службы образуется много новых аспектов. Например, KPI таких служб персонала коренным образом отличаются от KPI HR-служб классических организаций. Следовательно, возникают отличия в подготовке HR-менеджеров, которые обязаны знать принципы, системы и инструменты бережливого производства, а также обладать компетенциями по лин-технологиям работы с персоналом, по построению потоков создания ценности персонала, по технологиям лин-подбора, лин-обучения, лин-мотивации, построению корпоративной лин-культуры, методикам вовлечения персонала в развитие процессов.
Поскольку компании обращаются к идеям внедрения бережливого производства в эпоху своего кризиса, переход на бережливый путь начинается с:
- борьбы с перепроизводством не востребованной продукции;
- замораживания лишних производственных линий.
Одним из первых последствий внедрения бережливого производства возможное разовое сокращение работников. Важно отметить тот факт, что сокращение работников происходит только один раз, в самом начале, оставшимся же работникам организация гарантирует занятость. На родине бережливого производства в Японии вообще нет сокращения сотрудников, есть только переподготовка работников и перемещение их с одного участка на другой.
Таким образом, если организация находится на начальном этапе перехода к бережливому производству, то ему необходимо найти агента перемен. Агент перемен (Chang eagent)— это человек, который содействует изменениям, координирует и стимулирует преобразования в компании. В контексте внедрения бережливого производства агент перемен – это человек, который помогает организации пройти процесс трансформации в бережливое организация (Lean Transformation). Агентом перемен может стать почти любой человек в организации - директор, менеджер проекта по трансформации, инженер процесса, менеджер по качеству, начальник производства и т.д.
Агент перемен разделит всех работников организации на три категории, которые рассмотрим на рисунке 6.

Рисунок 6 –Категории работников, выделяемые агентом перемен

К рабочим предъявляются жесткие требования: наличие терпения, желания учиться новому, постоянно совершенствоваться – критерии, точных данных нет. Именно отбор по данным критериям дает возможность не только добиваться высоких результатов от сотрудников даже со средними способностями, но и утверждать, что компания «делает в первую очередь не товар, а людей».
Сложность критериев влечет длительность поиска и большой отсев кандидатов. Но люди, прошедшие все этапы отбора (иногда в течение нескольких месяцев), уверены, что смогли попасть в лучшую в компанию на своем рынке.
Чтобы не попасть в третью категорию, необходимо быть позитивно настроенным на не прекращающиеся изменения, доверять агенту перемен, быть открытым к новым знаниям и восприятию нового пути развития производства. Обычная практика российских компаний показывает, что при выделении «самых слабых» работников, их увольняют. Практика бережливого производства говорит о том, что нужно сделать процесс таким, чтобы его без труда могли делать даже «самые слабые». «Самых сильных» перевести туда, где еще есть проблемы, либо направить на развитие бизнеса. При большом количестве увольнений людей после «оптимизации» – никто не будет давать предложений, как делать работу эффективнее, а непрерывное совершенствование залог успешного применения лин-производства.
Внедрение системы лин-производства, на начальном этапе всегда предполагает обучение персонала. Рассмотрим одну из моделей отбора персонала, которая основывается на оценке персонала по результатам обучения. В модели рассматривается только стадия отбора и обучения кадров, поскольку остальные стадии процесса управлении персоналом (набор, адаптация, увольнение и др.) не изменяются. Оценка предполагает реализацию ряда этапов, представленных на рисунке 7.
Целесообразно проводить оценку до и после программы (если это возможно); провести оценку несколько раз в ходе программы; сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки получения этой информации.

Рисунок 7 – Модель отбора персонала

Таким образом, можно сказать, что ключевой аспект успешности внедрения концепции лин-производства связан с образованием особого подхода к управлению персоналом, особенно на этапах отбора, обучения и оценки.
Вывод о том, что человеческие ресурсы являются ключевым фактором повышения эффективности функционирования организации, влечет за собой формирование условий для самореализации и развития потенциала персонала организации. Одним из наиболее современных и востребованных инструментов управления являются «лин-технологии». «Лин-технологии» подразумевают под собой повышение эффективности производства через исключение потерь и уважение к персоналу. Основным их плюсом является их универсальность – их можно адаптировать к любым организациим.
Обобщая знания о концепциях «лин-производства», теории управления качеством продукции и человеческими ресурсами, научной организации труда, можно выделить некоторые функции трудовой деятельности, благодаря которым обеспечивается эффективный труд работников организации (рисунок 8).
Применение «лин-производства» на практике влечет за собой включение человеческих ресурсов в процесс изменений производства. В результате чего «потерянный творческий потенциал» сотрудников перемещается в разряд потерь. Работники, в подобных случаях, рассматриваются как один из наиважнейших ресурсов для повышения эффективности функционирования организации. И особо важная роль отводится на построение такой системы управления персоналом, при которой меняется организационная структура, оптимизируется труд работников, происходит непрерывное развитие и учет мнения и интересов каждого работника организации при принятии управленческих решений.

Рисунок 8 – Лин-функции управления персоналом

Лин-технологии («бережливое производство») можно также рассматривать как метод вовлечения всего персонала в постоянное совершенствование процессов производства, через эффективное развитие человеческого потенциала.
Внедрение «лин-производства» в организации требует особого подхода к управлению персоналом, который был бы основан на признании руководством организации работников основным фактором повышения эффективности организации.
Повысить эффективность производства и конкурентоспособность продукта в целом, помогают принципы «лин-производства», которые работают с подсистемами (рисунок 9).

Рисунок 9 – Подсистемы в рамках принципов «лин-производства»

Необходимо формировать новый тип управления персоналом на организации – «бережливый менеджмент», который основан на глубинных изменениях в управлении организацией и сотрудниками, с целью сбережения и развития человеческих ресурсов. «Бережливый менеджмент» подразумевает под собой вовлечение всех сотрудников, без исключения, в процесс управления организацией и совершенствование бизнес-процессов, а также создание внутренних коммуникаций.
Выделим основные принципы «лин-менеджмента» и наглядно представим их на рисунке 10.
«Лин-менеджмент» направленна формирование новой организационной структуры, мотивацию персонала и «бережливое» отношение руководства к персоналу в организации.

Рисунок 10 – Основные принципы «лин-менеджмента»

В основе управления человеческими ресурсами на базе концепции «лин-менеджмента» лежит повышение мотивации работников и вовлечение их в принятие решений, непрерывное развитие их профессиональных компетенций и повышение уровня лояльности к руководству. Все действия сотрудников, в обязательном порядке, должны быть направлены на снижение производственных затрат.
«Бережливый» подход к управлению человеческими ресурсами предполагает формирование «эффективного» работника, соответствующего занимаемой должности и профилю компетентности профессии, обладающего такой квалификацией, которая дает ему возможность своевременно и качественно решать производственные задачи, достигать поставленных целей. В основе управления эффективностью работников лежит интеграция целей организации и работника через развитие его компетенций.
Применение «лин-производства» в организации предполагает необходимость разработки модели, демонстрирующей порядок действий по внедрению концепции на практике. Пример модели управления человеческими ресурсами в рамках «лин-производства» представлена на рисунке 11.


Рисунок 11 – Модель «бережливого» управления человеческими ресурсами

В условиях переменчивой внешней среды сотрудники организаций зачастую рассматриваются как одно из конкурентных преимуществ.
Стратегическое управление человеческими ресурсами предполагает достижение долгосрочных организационных целей за счет эффективного использования работников. Руководствуясь знаниями о стратегии и целях организации руководство формирует систему сбалансированных показателей.
В представленной на рисунке 11 модели, существует блок «оценка процесса управления», который предусматривает анализ эффективности управления персоналом на основе постоянного наблюдения за всеми направлениями управления человеческим капиталом организации. Источниками информации в данном случае служат результаты опросов и анкетирования работников, наблюдение и статистическая отчетность организации. На основе анализа разрабатывают мероприятия, направленные на совершенствование управления персоналом.
Построение системы управления человеческими ресурсами в рамках рассматриваемой модели предполагает следующую структуру: формирование, использование и развитие человеческих ресурсов, организацию труда.
Формирование человеческих ресурсов направлено на обеспечение организации персоналом необходимого количества и качества. Включает в себя деятельность по планированию, найму и адаптации работников.
Использование человеческих ресурсов обеспечивается за счет управления поведением работников, мотивации и стимулирования труда.
Развитие человеческих ресурсов предполагает повышение уровня компетентности работников и их должностное продвижение.
Подсистема организации труда обеспечивает комфортные условия для трудовой деятельности, как с точки зрения оснащения рабочего места, так и формирования морально-психологического климата в коллективе.
Все блоки рассматриваемой модели находятся во взаимосвязи, стратегическое управление человеческими ресурсами дает возможность определить критерии для оценки результативности управления человеческими ресурсами, а также структуру системы управления человеческими ресурсами.
«Бережливое» управление человеческими ресурсами предусматривает формирование эффективного работника.