Формирование системы управления заказами на предприятии индивидуализированного производства

Введение

Клиент считается одним из главных действующих лиц при управлении заказами на предприятии: сам клиент начинает запуск производства либо цепь логистических мероприятий на предприятии. Правильно сформированная система по управлению заказами дает возможность снизить до минимальных значений время и число операций с того момента, как был оформлен заказ потребителем, и до момента его окончания.
Когда разрабатывается система управления заказами на предприятии, в обязательном порядке надо обращать внимание как на их вид, так и на их эффективность для этой логистической системы. Заказы могут быть классифицированы по форме и времени обработки и по субъекту и объекту заказа.
Главная роль в данном случае отводится субъекту заказа, то есть потребителю. Заказчиками могут быть:
- отделы, цеха либо филиалы компаний («внутренний» потребитель);
- торговые компании либо производственные организации, а также частные лица. Процесс обработки заказов имеет несколько соответствующих этапов:
1. Документальное оформление.
2. Отправка заказа поставщику либо производителю.
3. Собственно выполнение заказа (производство, поставка от оптовика или производителя).
4. Непосредственная доставка заказчику.
Для любого из данных этапов необходима отдельная проработка. Если в организации будет отработан весь процесс управления, то тогда сроки ожидания клиента, а также затраты изготовителя будут сокращены до наименьших размеров.
Именно этим и определяется актуальность темы исследования.
Объектом исследования является ООО "Ресурс", которое занимается производством серийной и эксклюзивной мебели.
Предметом исследования является система управления заказами на предприятии.
Целью работы - изучение системы управления заказами и оптимизация ее.
Задачи работы:
- дать понятие системы управления заказами;
- дать характеристику предприятия ООО "Ресурс";
- изучить систему управления заказами;
- описать внедрение новой системы управления заказами - автоматизированной;
- провести оценку экономической эффективности внедрения.


 
Глава 1. Теоретические основы системы управления заказами на предприятии
1.1. Понятие системы управления заказами

В логистике провозглашается приоритет потребителя перед всеми остальными составляющими логистической системы. Поэтому заказ потребителя - это толчок к работе всей остальной системы логистики, применения логистических функций.
Скорость и качество информации, которая предоставляются системой управления заказами, оказывают полное влияние на общие издержки и уровень эффективности выполнения заказа потребителя.
Медленные и ошибочные коммуникации могут привести к потери части потребителей, к непониманию требований.
Поэтому выполнение заказов потребителей должно осуществляться в режиме "Как можно скорее" (ASAP).
В организации система управления начинается с приема и обработки заказов потребителей материальных ресурсов или готовой продукции. При этом, применяется интегрированный подход к системе управления, то есть, предполагается оптимальная закупка, оптимальное хранение, оптимальное распределение сырья, быстрое получение готовой продукции.
Главной задачей управления заказами на предприятии является сокращение времени логистического цикла заказов с целью повышения качества обслуживания потребителей, снижения уровня товарных запасов и общих логистических издержек. Логистический цикл заказа в общем виде включает в себя:
1) время на формулировку заказа и его оформление в установленном порядке.
2) время на доставку или передачу заказа поставщику.
3) время выполнения заказа (время ожидания постановки заказа на выполнение, время выполнения заказа, время простоев, комплекса услуг).
4) время доставки изготовленной продукции заказчику.
5) время на подготовку продукции к потреблению.
Максимальная продолжительность цикла исполнения заказов определяется временем, которое потребитель готов ждать с момента размещения заказа до получения товара (часы, дни). Фактическое время исполнения заказа может превышать это время. В таком случае возникает «разрыв времени исполнения заказа». Цель логистической службы сократить этот разрыв. Для этого следует или снизить время исполнения заказа у поставщика, или увеличить цикл заказа потребителя посредством получения более ранней его заявки. Следует заметить, что этап оптимизации логистического цикла заказов является крайне важным для деятельности организации, поскольку полученные результаты гарантируют ей получение конкурентных преимуществ. Для снижения длительности цикла заказа необходимо совершенствование планирования работы ЛС или цепи поставок с помощью электронной обработки данных EDI и использования логистических информационных систем типа ERP.
Заказы поступают в организацию от потребителей материальных ресурсов или готовой продукции по почте, телефону, телеграфу, электронной почте, факсу и курьером. Они могут быть речевыми и документированными. Заказ на поставку должен содержать всю необходимую для поставщика информацию: номер заказа, контактные лица обеих сторон, номер изменения, обозначение изготовителя, обозначение заказчика, всего получено с начала первой поставки, подтверждение о последнем приходе и номер контракта. Такая форма позволяет существенно сократить время и расходы на телефонные переговоры по поводу подтверждения о принятии заказа.
После предварительной обработки заказы передаются по телекоммуникационным сетям в информационно-вычислительный центр фирмы, в котором специальная программа принимает данный заказ и автоматически выдает подтверждение о принятии его к исполнению. В качестве источника выполнения заказа на поставку выступают конкретные производственные или торговые подразделения предприятия. Для определенных источников разрабатываются планы выполнения заказов. Исходными показателями при планировании являются данные спецификации на производство готовой продукции, уточненные показатели производства с точностью до недели или планы пополнения запасов. Это позволяет производить и поставлять товары точно в срок в соответствии с производственными планами заказчика. В процессе мониторинга заказа осуществляются процедуры выполнения и доставки заказанной продукции потребителям. Они сопровождаются непрерывным контролем сроков, объемов и качества поставок. Цикл управления заказами завершается составлением отчета о выполнении заказа.
Безупречное исполнение заказов достигается благодаря применению информационно-компьютерной технологии SKALA. Информационная система SAP R/3, разработанная в Германии, позволяет более гибко чем SCALA вести учет движения материалов и денежных средств. Она позволяет осуществлять ежедневное планирование материалов с автоматическим оформлением заказа на закупку и отправку его в электронном виде поставщику, а также позволяет сделать систему заказов более гибкой к изменениям программы заказчика.
1.2. Основные свойства системы управления заказами

Потребность в материальных ресурсах складывается из потребности в ресурсах на основное производство, потребности на создание и поддержание переходящих запасов на конец планового периода и потребности на другие виды хозяйственной деятельности, включая и непроизводственную.
При расчете потребности в материальных ресурсах необходимо учитывать наличие средств для их покрытия. Источниками покрытия могут быть собственные или заемные средства. Потребность в материальных ресурсах планируется по всей номенклатуре материалов в стоимостном и натуральном выражении. Объемы и сроки поставок материалов на предприятие определяются режимом их производственного потребления, созданием и поддержанием необходимого уровня производственных запасов.
Объем требуемых материальных ресурсов складывается из потребности в материалах, необходимых для внедрения новой техники, для изготовления оснастки и инструмента, на эксплуатационные и технологические нужды, на создание необходимого задела незавершенного производства и на образование переходящих запасов. Потребность в материальных ресурсах определяется на основе баланса материально-технического обеспечения предприятия с учетом остатков и внутренних источников обеспечения.
Определение потребности в материальных ресурсах можно осуществить тремя методами: детерминированным - на основе планов производства и нормативов расхода; стохастическим - на основе вероятностного прогноза с учетом потребностей за прошлые периоды; оценочным - на основе опытно-статистической оценки. Выбор метода зависит от особенностей материальных ресурсов, условий их потребления и наличия соответствующих данных для проведения необходимых расчетов.
Общая стратегия планирования закупок материальных ресурсов на предприятии складывается в процессе взаимодействия финансового, операционного и логистического менеджмента. Координация и увязка требований перечисленных сфер по организации производства и общей логистической стратегии предприятия является задачей закупочной логистики.
В зависимости от сложности выпускаемой продукции, состава комплектующих изделий и материалов происходит обоснование и выбор метода закупок.
В закупочной логистике выделяют три основных метода закупок:
1. Оптовые закупки.
2. Регулярные закупки мелкими партиями.
3. Закупки по мере необходимости.
Охарактеризуем перечисленные методы закупок.
Оптовые закупки. Данный метод предполагает поставку товаров большой партией за один раз (оптовые закупки). Преимущества: простота оформления документов, гарантия поставки всей партии, повышенные торговые скидки. Недостатки: большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала.
Регулярные закупки мелкими партиями. В этом случае покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода времени. Преимущества: ускорение оборачиваемости капитала, экономия складских помещений.
Закупки по мере необходимости. Этот метод похож на регулярную закупку, но количество товаров определяется приблизительно, выполнение каждого заказа согласовывается поставщиком с покупателем, оплачивается только поставленное количество товаров. Преимущества: ускорение оборота капитала, отсутствие обязательств по покупке определенного количества.
Помимо названных методов, возможны различные их комбинации: регулярные (ежедневные, ежемесячные) закупки по Котировочным ведомостям, закупка товара с немедленной сдачей и др.
Более детальную классификацию методов закупок можно представить следующим образом:
• прямые закупки - закупки материальных ресурсов непосредственно у производителей;
• встречные закупки - закупки у поставщиков, одновременно являющихся и потребителями;
• лизинг - аренда, например, складского оборудования;
• новая закупка - покупатель совершает покупку данной продукции впервые, может потребовать проведения серьезных исследований;
• обычная повторная закупка;
• измененная повторная закупка - предприятие-покупатель изменяет спецификацию заказа, цену, условия поставки или поставщика продукции, требует проведения небольших исследований;
• комплексная закупка - осуществляется на основе комплексного решения и не требует принятия каких-либо отдельных решений.
Наиболее распространенные методы управления закупками могут быть сгруппированы следующим образом: метод увеличения объемов закупок; метод уменьшения объемов закупок; метод прямого расчета объемов закупки.
Метод увеличения объемов закупок сводится к следующему:
1. Учитывается спрос на конкретные виды продукции для принятия решения об их закупках.
2. Анализируется спрос в течение по меньшей мере 12 мес. для учета всех возможных видов сезонных колебаний.
3. Определяется достаточный объем спроса на протяжении 12 мес. для создания запасов конкретного вида продукции.
4. Решения о создании запасов принимаются в зависимости от количества заказов на конкретные виды продукции, а не от количества проданной продукции.
Метод уменьшения объемов закупок сводится к следующему:
1. Ежемесячно анализируется статистика сбыта продукции, не пользующейся спросом.
2. На основании статистики сбыта определяются те виды продукции, объем запасов которых следует сократить.
3. Вырабатываются критерии, на основании которых определяется необходимость уменьшения или ликвидации конкретных видов запасов продукции.
4. Сводится к минимуму доля медленно реализуемых видов продукции на основе учета показателей объема запасов продукции.
Метод прямого расчета объемов закупок (вычисление средних величин без учета динамики и цикличности спроса). При этом:
1. Определяется период времени, для которого осуществляется расчет.
2. На основании статистики продаж за выбранный период времени определяется общее количество проданной продукции.
3. Определяется средняя величина запасов (в неделях) путем деления общего количества проданной продукции на количество недель в выбранном периоде.
4. Для определения запаса данного вида продукции величина оптимального уровня запаса умножается на среднюю величину запасов в неделю.
5. По мере продаж новой продукции расчетная величина, а вместе с ней и цифры в стандартном заказе меняются.
6. Полученная в результате расчетов величина изменяется еженедельно, отражая актуальные статистические данные, поэтому средняя величина запасов и оптимальный уровень постоянно пересчитываются.
1.3. Роль системы управления заказами в системе управления предприятия

Если рассмотреть существующие методики и модели аттестации поставщика, причем аттестации – именно как оценки имеющихся кандидатов, позволяющей принимать обоснованный выбор приоритетного поставщика, можно обнаружить следующее. Большинство российских авторов предлагают или экспертные методы оценки или метод средневзвешенной оценки, ограничиваясь при этом рекомендациями по типовому набору оценочных показателей. Зарубежные специалисты приводят модели, сочетающие: экспертную оценку, методы формирования ограничений некоторых показателей и экономические расчеты (модели) с использованием закупочных цен поставщиков. В то же время нет четкой формализованной модели, ориентированной на количественную оценку конечного эффекта, и уж тем более, дающей возможность оптимального выбора нескольких поставщиков при наличии ограничений их производительности. Следствием является то, что многие информационные системы, предусматривая автоматизацию основных функций процессов закупки, сбор и обработку необходимой для принятия решения о выборе поставщика информации, и разработчики, заявляя о наличии функциональности аттестации поставщиков, фактически используют только те методы, которые описаны выше. То есть использование экспертной оценки в выборе поставщика или оценки средневзвешенным методом с элементами экономических ценовых расчетов является единственной альтернативой.
Таким образом, формулируется задача: выбрать поставщика, основываясь на целесообразности его условий с учетом стратегических целей компании. Для этого:
1. Определяется критерий оценки поставщика.
2. Устанавливается набор параметров поставщика, отвечающий условиям:
• все параметры являются релевантными для выбранного критерия оценки,
• в совокупности максимально полно описывает поставщика с точки зрения критерия оценки,
• параметры могут быть легко получены из доступных источников и являются универсальными для любого поставщика,
• количество параметров должно быть разумным, чтобы не вызвать затруднений у конечных пользователей модели в текущей деятельности.
3. Разрабатывается алгоритм расчета выбранного критерия оценки на основе выбранных параметров поставщика.
В качестве эксперта на предприятии предполагается использовать инженера-экономиста.
Выделяем характеристики поставщика:
• качество;
• цена товара у поставщика (набор совокупностей: заказываемое количество и цена за единицу);
• дополнительные расходы на обработку поставки (упаковка, обработка, дополнительные коммерческие расходы и т.д.);
• стоимость выполнения заказа (командировки, транспорт, экспедиция и т.д.);
• время поставки;
• возможные отклонения от установленного срока поставки (дисциплина);
• минимальный и максимально возможный объем одной поставки;
• гарантированная производительность;
• условия платежа (набор совокупностей: доля от общей суммы и срок отсрочки для данной доли или лимит кредитования);
• вероятность стабильности заявленного уровня условий в течение года.
Приведем алгоритм оценивания поставщика.
1. экспертами (менеджерами) оценивается качество всех имеющихся поставщиков данного товара по 10-бальной шкале, в том числе качество текущего поставщика.
2. полученный список сортируется в порядке убывания по оценке параметра «качество»,
3. в списке находится поставщик, имеющий максимальную оценку качества. Если данный поставщик не является текущим, то для этого поставщика оценивается вероятный процент повышения объема продаж dMAX и цены cMAX при работе с ним. Если поставщик с максимальной оценкой качества является текущим, тогда оценивается вероятный процент снижения объема продаж dAVG и цены cAVG для поставщика, имеющего среднюю оценку качества.
4. таким образом, по двум полученным точкам строится линейная зависимость процента повышения объема продаж d = d(качество) и цены с = с(качество) от оценки качества, исходя из которой определяются искомые проценты: dN – вероятный процент увеличения объема продаж и cN – вероятный процент увеличения отпускной цены для каждого поставщика.
На основании построенной зависимости и выбирается оптимальный поставщик.
 
Глава 2. Анализ системы управления заказами на предприятии ООО "Ресурс"
2.1. Краткая характеристика работы предприятия


Предприятие ООО "Ресурс" основано в 2008 году на базе одно - рамной лесопилки.
Все цеха, склады сырья и готовой продукции расположены на промплощадке в соответствии с технологическим процессом. Для обеспечения отгрузки готовой продукции и получения различных материалов завод имеет ж/д пути протяженностью 1 км. Все цеха соединены со складскими помещениями и между собой дорогами с асфальтовым покрытием.
В состав производственной структуры предприятия входят основные цеха:
1. Цех по производству древесностружечных плит, сдан в эксплуатацию в 2008 году, в результате реконструкции установлено финское оборудование фирмы "RAUMA-REPOLA". Основным сырьем для ДСП является дровяная древесина, технологическая щепа и карбамидная смола.
2. Цех ламинирования состоит из 4-х участков: изготовление декоративных пленок; изготовление кромочного материала; изготовление плиты древесностружечной и древесноволокнистой на основе термореактивных полимеров (ламинированная плита); изготовление щитовых мебельных деталей из ламинированной плиты. Цех оснащен финским оборудованием фирмы "RAUMA-REPOLA".
3. Цех по производству мебели.
4. Производство синтетических смол.
Освоено производство малотоксичной смолы КФ-120-65 для производства ДСП, пропиточной смолы СПМФ-4, КФД-К, КФП-1,05 и мебельной смолы КФ-Ж.
5. Производство декоративной бумаги в цехе печати оснащено линией "CERUTTI"(Италия).
Основными источниками доходов является выпуск серийной и эксклюзивной мебели.
Трудовой коллектив на протяжении многих лет имеет высококвалифицированные кадры рабочих и инженерно-технических работников, что дает возможность собственными силами вести реконструкцию и техническое перевооружение предприятия.
В настоящее время предприятие ведет целенаправленную работу по увеличению производства товаров народного потребления, расширения ассортимента выпускаемой продукции.
Решается вопрос о покупке нового оборудования, что даст возможность выпускать новую конкурентно-способную продукцию.
Изготовление ЛДСП и упаковка
Полный цикл производства ЛДСП начинается с заготовки технологического сырья и заканчивается выпуском готовой продукции. Это дает нам возможность оперативно реагировать на пожелания клиентов, а партнерам экономить время и средства, необходимые для хранения и приобретения продукции.
Изготовление ЛДСП, а также выпуск материалов для кромкооблицовки ЛДСП производится на современном европейском оборудовании. Плиты упаковываются в паллеты, защищенные от механических воздействий. Стандартная упаковка паллеты включает в себя 25 листов толщиной 16 мм или 18 листов толщиной 22 мм.
Собственный цех печати позволяет выполнять все работы качественно и быстро: на фабрике изготавливаются различные декоры ЛДСП, продажа готовых материалов и выполнение заказов клиентов осуществляется в кратчайшие сроки. Срок отгрузки включает в себя производство и упаковку ЛДСП и составляет не более 7 дней с момента подачи заявки. [5]
В состав предприятия входят следующие цеха и участки:
1) цех сырья и топлива;
здесь производится приемка сырья, его сортировка, хранение, учет, тепловая обработка, распиловка;
2) лущильный цех, где осуществляется лущение шпона прирубка его по формату и сортировка;
3) сушильный цех;
Здесь осуществляется сушка шпон, его сортировка и починка;
4) клеевой цех, где клеится фанера марок ФК и ФСФ, экспортная фанера
5) обрезной цех; в нем производится обрезка шлифование, сортировка, маркировка и упаковка фанеры;
6)Цех пластиков -для производства древесно-слоистых пластиков марок ДСП-Б, ДСП-В и бакелизированной фанеры.
7) цех фанерных плит и ширпотреба вырабатывает фанеру ФК и экспортную фанеру, изделия ширпотреба и культбыта. Здесь производится обрезка и сортировка фанерных плит.
8)Цех ДСтП, где производят древесностружечные плиты 3-слойные плоского прессования.
9) Вспомогательные цеха и отделы:
-цех смол, где осуществляется приготовление рабочего состава смол
карбамидных, фенолформальдегидных марки СФЖ -3014 и спиртовых, применяемых в производстве фанерных плит и ДСтП;
-электроцех для снабжения предприятия электроэнергией;
-ремонтно-механический цех обеспечивает выполнение средних и капитальных ремонтов оборудования производств, а также работы по модернизации и изготовлению нестандартного оборудования и запасных частей;
- водонасосная станция предназначена для снабжения комбината водой для промышленных и бытовых нужд, она снабжена центробежными насосами;
-бассейны предназначены для гидротермической обработки древесины перед лущением для повышения пластичности;
- котельная является источником тепловой энергии;
-очистные сооружения для очистки сточных вод;
-склады:
1) ГСМ
2) химикатов
3) материальный
4) сырья
5) готовой продукции
-пожарное депо
-вагонное депо
-заводская лаборатория - осуществляет контроль за соблюдением технологического процесса и качеством вырабатываемой продукции и полуфабрикатов на всех технологических операциях;
-отдел технического контроля также осуществляет контроль за технологическим процессом и качеством продукции
Заводоуправление включает отдел капитального строительства, отдел главного механика, отдел главного энергетика, свою конструкторскую и финансово-экономическую группу.
В качестве ламинирующего материала для ДСП используют специальную бумагу, пропитанную карбамидоформальдегидными или меламиноформальдегидными смолами.
Первый вариант (карбамидоформальдегидный) в настоящее время используется редко, так как морально устарел. Вторая – меламиноформальдегидная технология сейчас считается наиболее прогрессивной и перспективной.