Разработка предложений по усовершенствованию маркетинговой деятельности предприятия строительной отрасли

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что
эффективность деятельности экономических субъектов в
значительной степени определяется их стратегией.
Организации, уделяющие пристальное внимание
вопросам стратегического развития, оказываются более
конкурентоспособными и устойчивыми. Вопросы
формирования стратегии актуальны как для крупных, так и
для малых организаций, как для государственных
предприятий, общественных организаций, так и для
коммерческих структур.
Целью исследование является разработка стратегии
развития предприятия на основе применения методов,
способов и приемов стратегического планирования.
ГЛАВА 1 СТРОИТЕЛЬНАЯ КОМПАНИЯ КАК ОБЪЕКТ
МАРКЕТИНГА
1.1 Понятия стратегических перспектив и стратегии
развития предприятия
Содержание стратегии — это квинтэссенция
стратегического процесса, результат когнитивной части
3
стратегического управления. Содержание стратегии в
части формулирования будущего состояния предприятия и
способов его достижения в контексте внешней среды
должно раскрывать:
источники конкурентных преимуществ;
механизмы создания конкурентных преимуществ;
механизмы удержания конкурентных преимуществ.
Раскрытие этих тем невозможно без учета внутренних и
внешних условий, динамики их изменения и исторической
траектории развития предприятия. Чтобы в той или иной
степени попытаться ответить на эти вопросы, необходимо
привлекать понятийный аппарат различных дисциплин,
изучающих отдельные аспекты существования и
деятельности предприятий, например, экономическую
теорию фирмы, микроэкономику, теорию конкурентных
сил и рыночного позиционирования, теорию
динамических способностей, эволюционную теорию
фирмы и других.
Такая междисциплинарность проблемы разработки
стратегии влияет на способность предприятия к
операционализации всех необходимых элементов
стратегического анализа и возможность комплексного
учета тех или иных стратегических факторов в стратегии
своими силами. Происходит это по объективным
причинам, связанным с особенностями развиваемых
внутри компаний компетенций и закономерными, на
первый взгляд, акцентами на управление операционной
деятельностью. Рассмотрим, каким требованиям должна
удовлетворять стратегия компании в части ее содержания
с точки зрения ответа на поставленные выше вопросы.
Определение источников конкурентных преимуществ
включает в себя анализ внешней среды с целью поиска
4
новых рыночных возможностей на различных уровнях
(начиная от глобальных экономических трендов и циклов,
отраслевых тенденций, технологических изменений и
конкурентов, и заканчивая конкретными потребностями
покупателей и их изменениями). Также в контексте данной
проблемы происходит анализ внутренних материальных и
нематериальных ресурсов предприятия, производителей
взаимодополняющих продуктов и поставщиков, а также
способов их взаимного сочетания для удовлетворения
выявленных возможностей получения выгоды во внешней
среде. Для более четкого структурирования и удобства
последующей работы выделим оценку анализа внешней и
внутренней среды в раздел «Аналитика», а оценку
деятельности, посвященной поиску способов взаимного
сочетания ресурсов для использования возможностей
среды и получения выгоды, выделим в раздел «Бизнес».
1.2 Специфика отрасли «строительство»
Следует четко различить понятия «строительная
продукция» и «товар». Различие между этими понятиями
можно объяснить следующим образом. Если строительное
предприятие или строительное подразделение
производит строительные работы для собственных нужд,
то в этом случае создается продукция, но не товар.
Строительная продукция в качестве товара производится
для реализации на рынке с извлечением определенной
экономической выгоды. Строительная продукция как
товар представляет интерес для покупателя (заказчика)
своей потребительной ценностью.
1.3 Анализ принципов маркетингового управления
применительно к строительной компании
5
В Гражданском Кодексе РФ организации различаются на
коммерческие, целью деятельности которых является
извлечение прибыли, и некоммерческие – у которых таких
целей нет (например, общественные организации,
политические партии и др.). Под общими названиями
«строительное предприятие», «строительная компания»,
«строительная фирма» в хозяйственной практике
подразумевают обособленный специализированный
субъект рынка, основанием которого является
профессионально организованный коллектив, способный
создавать строительную продукцию с целью извлечения
прибыли, используя для этого имеющиеся в его
распоряжении средства производства, материальные,
энергетические, трудовые и финансовые ресурсы.
В своей деятельности строительное предприятие, как
субъект строительного рынка, имеет право:
самостоятельно выбирать область
производственно-хозяйственной деятельности в рамках
существующего законодательства;
самостоятельно выбирать потребителей своей
продукции и поставщиков исходных материалов,
строительных конструкций и др.;
производить и реализовывать продукцию с целью
извлечения экономической выгоды;
пользоваться услугами банков, страховых,
инвестиционных компаний и других финансовых
институтов;
нанимать и увольнять работников в соответствии с
Трудовым Кодексом РФ и уставом предприятия;
осуществлять управление предприятием;
самостоятельно распоряжаться имуществом
предприятия;
6
самостоятельно распоряжаться прибылью,
остающейся после уплаты налогов и выполнения других
обязательных платежей в соответствии с действующим
законодательством РФ;
пользоваться услугами государственного
социального обеспечения, медицинского и социального
страхования;
отстаивать свои права в арбитражном суде;
осуществлять другие предпринимательские
функции, не запрещенные законом.
ГЛАВА 2 ИССЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
СТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «РИФ» С ПОМОЩЬЮ
АНАЛИЗА ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЯ И СОСТАВЛЕНИЯ МАТРИЦЫ SWOT.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРИТИЧЕСКИХ ТОЧЕК
2.1 Общая характеристика предприятия
Название организации: Общество с ограниченной
ответственностью «Риф».
Дата регистрации: 19.12.2010 г.
Предметом деятельности организации является:
строительство зданий и сооружений II уровня
ответственности;
геодезические работы, выполняемые на
строительных площадках;
производство строительно-монтажных работ;
производство и реализация различных
строительных материалов;
ремонт и восстановление зданий и сооружений;
устройство бетонных и железобетонных
конструкций;
7
земляные работы, подготовительные работы;
благоустройство территории;
разработка проектно-сметной документации,
проведение пусконаладочных работ при строительстве
новых объектов, расширении, реконструкции и ремонте
действующих объектов, здании, сооружений;
реализация отходов производства и неликвидов;
оказания услуг производственного и
непроизводственного характера;
осуществление функций генерального подрядчика;
осуществление внешне экономической
деятельности.
2.2 Экономическая оценка деятельности строительного
предприятия
Стратегия развития предприятия неразрывно связана с
текущей деятельностью. Поэтому, прежде чем приступить
к определению стратегических альтернатив развития,
проведем анализ показателей финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Риф» за 2016-2017 год с целью
исследования внутренней среды предприятия.
Анализ состава и структуры актива баланса осуществляется
с помощью вертикального и горизонтального анализа.
За анализируемый период валюта баланса организации
выросла на 92 тыс. руб. (на 0,99%). На это изменение
повлияло сокращение внеоборотных активов на 10,17%
(на 393 тыс. руб.) и существенное увеличение мобильных
активов на 8,99% (на 485 тыс. руб.). Что касается структуры
актива, то наибольший удельный вес в составе имущества
организации занимают мобильные активы, на их долю
приходится 62,87% всех активов (за анализируемый
период их доля в структуре актива баланса увеличилась на
8
4,61%), а доля иммобилизованных активов на 31.12.2017 г.
по сравнению с началом периода сократилась с 41,74% до
37,13%.
Изучая внеоборотные активы, видно, что и на начало года
и на 31.12.2017 г. они представлены основными
средствами. На начало года сумма основных средств
составляла 3865 тыс. руб., к концу третьего квартала 2017
г. наблюдается снижение данного показателя на 393 тыс.
руб. до 3472 тыс. руб. Это изменение привело к
сокращению общей величины внеоборотных активов на
393 тыс. руб.
За изучаемый период произошел рост величины
мобильных активов на 485 тыс. руб. На это изменение
оказало влияние резкое увеличение высоколиквидных
активов на 746,44% или на 2202 тыс. руб. Необходимо
отметить, что, если у предприятия появились свободные
денежные средства их необходимо эффективно
использовать с целью получения дополнительного дохода
(например, приобретение акций, банковские вклады).
Также за изучаемый период времени снизилась величина
дебиторской задолженности предприятия на 439 тыс. руб.
или на 62,89%. В целом доля дебиторской задолженности
в составе текущих активов в отчетном году сократилась на
8,53%, что свидетельствует о разобщенности структуры
оборотных активов и о незначительном ухудшении
качества управления дебиторской задолженностью.
2.3 Оценка эффективности маркетинга предприятия
Определим тип финансовой устойчивости ООО «Риф» в
таблице 2.8.
9
Проведенный анализ финансовой устойчивости показал,
что на данном предприятии существует недостаток
собственных оборотных средств (в сумме 4960 тыс. руб. в
2016 году и 2960 тыс. руб. в 2017 году), недостаток
собственных и долгосрочных заемных источников
формирования запасов и затрат (в сумме 4960 тыс. руб. в
2016 году и 2960 тыс. руб. в 2017 году) и недостаток общей
величины основных источников формирования запасов и
затрат (4360 тыс. руб. – 2016 году и 2460 тыс. руб. в 2017
году). В связи с этим на предприятии кризисное
финансовое положение.
Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что все
показатели финансовой устойчивости отклоняются от
нормативного значения за исследуемый период времени.
Это свидетельствует о том, что предприятие имеет
огромную финансовую зависимость от заемных средств.
Как показывают приведенные данные, при
рентабельности в 2016 году в размере 14,4% ЭФР
составлял 15,28%, а при рентабельности 24,33% в 2017
году ЭФР составил 27,06%.
Проведенный анализ ликвидности баланса показал, что за
исследуемый период баланс предприятия не является
ликвидным. То есть на данный момент предприятие не
обладает достаточным количеством платежных средств
для погашения своих обязательств. Для более детального
анализа ликвидности произведем расчет основных
коэффициентов ликвидности:
Коэффициент абсолютной ликвидности в 2016 году ниже
нормы, а в 2017 году выше. Данный коэффициент
показывает, что на дату составления баланса предприятие
может погасить 44% своих обязательств.
10
Коэффициент критической ликвидности не соответствует
нормативному значению.
Таким образом, у данного предприятия есть существенные
проблемы с ликвидностью, чтобы повысить
платежеспособность, необходимо перейти на полную или
частичную предоплату товаров, сократить сроки
предоставления кредита заказчикам.
ГЛАВА 3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ОРИЕНТИРОВ
ООО «РИФ»
3.1 Анализ инвестиционной деятельности строительного
предприятия
Инвестиции представляют собой вложения капитала во
всех его формах с целью обеспечения его роста в
предстоящем периоде, получения текущего дохода или
решения определенных социальных задач.
В нашем случае предприятие ООО «Риф» не является
инвестором из за критического финансового положения, а
в инвестиционных проектах является генеральным
подрядчиком.
Для повышения прибыли предприятие ООО «Риф»
заключило государственный контракт на выполнение
строительно-монтажных работ, включая проектноизыскательные работы, торгового комплекса.
3.2 Оценка особенностей маркетинга строительного
предприятия
По данным, приведенным выше, нужно определить
эффективность инвестиционного проекта. Основными
показателями являются: чистый доход, чистый
дисконтированный доход, внутренняя норма доходности,
потребность в дополнительном финансировании, индекс
11
доходности затрат, индекс доходности дисконтированных
затрат
График инвестирования:
1. Покупка земли и фундамента.
Затраты на покупку земли и фундамента составляют 270
тыс. руб.
Платежи осуществляются следующим образом:
Месяц проекта 1 2 3 4 5 6
Размер платежа, млн. руб. 30,0 48,0 48,0 48,0 48,0
48,0
2. Подготовительный этап.
Этап, главным образом, связан с подготовкой проектной и
разрешительной документации на строительство дома.
Затраты подготовительного этапа – 54 тыс. руб.
Платежи производятся равными долями в течение 3-х
месяцев.
Месяц проекта 1 2 3 4 5 6
Размер платежа, млн. руб. 0 0 0 18,0 18,0
18,0
3. Строительство.
Строительство здания начинается с седьмого месяца
проекта.
Срок строительства составляет 24 месяца.
Затраты на строительство - 1590 млн. руб.
Платежи осуществляются равными долями ежемесячно в
течение всего срока строительства: с 7 по 30 месяц проекта
включительно по 66,3 млн. руб./мес.
Общий объем инвестиций по данному инвестиционному
проекту составляет 262065180 руб. и складывается из
следующих издержек:
затраты по строительству здания и сооружений –
257667603 руб.;
12
приобретение, доставка и монтаж необходимого
оборудования – 4349118 руб.;
формирование производственных запасов – 18258
руб.;
плата за землю – 23586 руб.;
обучение персонала – 6615 руб.
ГЛАВА 4 РАЗРАБОТКА СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ,
НАПРАВЛЕННОЙ НА РЕАЛИЗАЦИЮ СТРАТЕГИИ ООО «РИФ»,
И ЕЁ ПРАКТИЧЕСКОЕ ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ
На основании анализа деятельности ООО «Риф» и
значений показателей устойчивости и ликвидности нами
предложены приоритетные мероприятия, направленные
на повышение его финансовой устойчивости.
К таким мероприятиям в настоящее время
целесообразно отнести:
формирование рациональной производственной
программы;
реинжиниринг бизнес-процессов.
Рассмотрев возможности компании ООО «Риф», ее слабые
и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из
внешней среды, и ознакомившись с существующей
стратегией фирмы, можно предложить новую
Правильно организованная система стратегического
управления предприятием является средством борьбы с
такими явлениями, однако многое зависит от качества
такой системы. Под стратегическим управлением сейчас
понимается довольно разные вещи. Наша деятельность
посвящена, в том числе, и достижению однозначного
понимания состава и назначения системы стратегического
управления в компаниях. Не последнюю роль в этой
системе играет достижение тесной взаимосвязи
13
стратегического контура управления с операционным. И
дело не столько в отчетности по стратегическим проектам,
к чему, в основном, сводят внедрение таких систем как
сбалансированная система показателей, сколько в
тщательном процессе каскадирования стратегических
целей на операционный уровень. Данные процесс должен
сопровождаться всеми необходимыми разъяснениями
операционным менеджерам, чтобы получить их
поддержку, и, конечно же, созданием системы отчетности
и системы ответственности по реализации этих
операционных задач, направленных на реализацию
стратегических целей. Эта непростая задача, как правило,
решается профессионалами, действующими в рамках
специального подразделения, обычно называемого
Офисом стратегического менеджмента (ОСМ).
Данное подразделение отвечает за всю деятельность,
связанную с разработкой и реализацией стратегии и
обладает специальными компетенциями в этой области.
Базируется данное подразделение обычно в верхнем
уровне управления компанией, однако, в каждом
подразделении компании находится сотрудник, чья работа
в той или иной степени связана с ОСМ. Находится ли такой
сотрудник в прямом подчинении руководителя ОСМ или
же он является членом какой-либо кроссфункциональной
команды по реализации конкретных стратегических
инициатив, зависит от конкретной организации процесса в
конкретной компании. Главное, чтобы этот сотрудник
участвовал в операционализации стратегических планов и
управлении стратегией на уровне своего подразделения.
Таким образом, ОСМ является основным игроком в
процессе управления реализацией стратегии, т.к. этот
процесс тесно связан с непосредственной работой с
14
исполнителями на местах. Авторы концепции
сбалансированной системы показателей Р. Каплан и Д.
Нортон так определяют роль ОСМ: «ОСМ самостоятельно
разрабатывает стратегию или несет ответственность за ее
осуществление. Наше мнение, что отдел — аналог штаба
армии, который есть у каждого командующего. Функции
ОСМ можно также ассоциировать с обязанностями
дирижера оркестра». Т.е. они вообще придают ОСМ
ключевую роль в стратегическом процессе организации и
определяют следующие функции этого подразделения:
определение целевой модели и правил
стратегического менеджмента;
управление процессом реализации стратегии и
управление стратегическими инициативами;
разработка стратегии;
приведение организации в соответствие со
стратегией;
анализ и корректировка стратегии;
обеспечение связи с оперативным планированием
и бюджетированием;
обеспечение соответствия стратегии и ключевых
операционных процессов;
обеспечение соответствия стратегии и действий
подразделений управления человеческими ресурсами, ИТ
и поддержки бизнеса;
осуществление внутренних и внешних
коммуникаций по стратегии;
обмен лучшим отраслевым и мировым опытом.
Мы считаем, что разработка стратегии не должна вестись
каким-то отдельным подразделением, поэтому ОСМ
скорее должен быть модератором процесса разработки
стратегии, а основные стратегические идеи должны
15
исходить в том числе и от руководителей и сотрудников,
непосредственно занятых в операционной деятельности.
Распространение подразделений под названием
Проектный офис в компаниях гораздо шире, чем
распространение ОСМ. Но роль этого подразделения, во
многих отношениях, гораздо скромнее. Поэтому в
правильной системе стратегического управления
компанией проектный офис должен быть структурным
подразделением ОСМ, т.к. управление проектами и
программами, и всеми связанными с этой деятельностью
возможностями оптимизации, является составной частью
управления стратегией. Т.е. цель проектного офиса
целиком и полностью подчинена целям управления
стратегией, т.к. трудно себе в организации представить
более или менее крупный проект, который не связан с
реализацией стратегических целей. В таких случаях ОСМ
является постановщиком целей и контролером для
проектного офиса. Если проектный офис уже существует в
компании, то интегрировать его в систему стратегического
управления довольно просто, а если такого подразделения
не существует, то такие компетенции обязательно должны
быть созданы в организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Каждая организация стремится занять лидирующие
позиции на современном рынке, быть
конкурентоспособной. Для этого необходимо постоянное
развитие, оптимизация процессов в организации,
совершенствование организационной структуры,
внедрение новых технологий управления.
Существует множество методологий управления
развитием организации. Перечислим некоторые из них:
16
системный, функциональный, комплексный,
интеграционный, стратегический, поведенческий,
радикальный, подход контрольных сравнений, сценарный
подход. Использование различных подходов позволяет
посмотреть на организацию через призму исследуемого
подхода. Каждый из подходов изучает определенную
область деятельности организации. Основой системного
подхода является методология оргпроектирования,
главной целью которого является обеспечение
максимального сближения локальных задач и целей
подразделений с целями и задачами организации в
целом. При применении функционального подхода
используется метод анализа стоимости. Комплексный
подход охватывает методы реструктуризации, а именно
реформирование организации посредством создания
структур, ориентированных на клиента, создание
информационных технологий, синхронизации спроса и
производства. Стратегический подход позволяет
выработать стратегию развития организации. Безусловно,
области организации, исследуемые с помощью различных
подходов, зачастую сильно отличаются друг от друга. Но во
всех подходах основное внимание уделяется развитию
организации. Так как цель едина у всех подходов, то все
они должны дополнять друг друга, а не отрицать.