Повышение конкурентоспособности ООО «Фабрика Диванов» за счет разви-тия ассортимента продукции

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы обусловлена постоянно возрастающей конкуренцией. В современное время конкуренция на рынке является неотъемлемой частью жизни любого коммерческого субъекта экономики. Для достижения максимально прибыли коммерческая организация должна использовать свои конкурентные преимущества. Для определения конкурентных преимуществ компания должна проводить систематическую оценку конкурентоспособности с помощи определенных инструментов измерения.
Под конкурентоспособностью под¬разумевается более эффективная ра¬бота предприятия в отличие от конку¬рентов, что в конечном итоге выража¬ется в удовлетворении нужд потреби¬телей продукции (услуг).
Оценка конкурентоспособности организации нужна для принятия управленческих решений, чтобы оптимизировать качество, усовершенствовать ассортимент, провести корректировку цен и т.д.
Оценка конкурентоспособности организации проводится с целью разработки мероприятий по повышению ее конкурентоспособности, выбора контрагентов для ведения совместного бизнеса, составления стратегии выхода организации на новые рынки, осуществления инвестиционной политики.
Степень разработанности данной проблемы достаточна, она представлена в рамках учебной литературы отечественных и зарубежных ученых-экономистов – М. Портера, И. Лифиц, А. Мокраносова, Ю. Таранухи, Е. Мазилкиной и др.
Цель ВКР: разработать мероприятия для повышения конкурентоспособности ООО «Фабрика Диванов».
Для достижения цели были сформулированы и решались следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические аспекты повышения конкурентоспособности организации;
2. Выполнить анализ возможностей повышения конкурентоспособности в сфере продаж мебельной продукции;
3. Предложить практические аспекты развития конкурентоспособности ООО «Фабрика Диванов».
Объектом исследования в работе является деятельность ООО «Фабрика Диванов».
Предметом исследования является конкурентоспособность организации.
Методологической основой для написания ВКР послужила учебная литература в области менеджмента, маркетинга, экономики предприятия. Эмпирическую базу исследования составили данные, публикуемые в статьях периодической печати и документы текущего делопроизводства организации.
В работе использовались теоретические и практические методы исследования: анализ, обобщение, синтез учебной литературы по проблеме исследования, интервьюирование.
Теоретическая значимость ВКР обусловлена необходимостью выработки эффективных способов повышения конкурентоспособности организации в связи с ростом конкуренции на рынке.
Практическая значимость ВКР заключается в том, что полученные результаты могут быть использованы в практической деятельности ООО «Фабрика Диванов» для повышения конкурентоспособности на рынке и увеличения прибыли.
ВКР состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложения.
В первой главе рассмотрены понятие, сущность, стратегии конкурентоспособности организации, методы анализа конкурентоспособности современной организации, направления повышения конкурентоспособности предприятия в сфере продаж мебельной продукции.
Во второй главе выполнен анализ зарубежного и отечественного опыта повышения конкурентоспособности предприятий в сфере продаж мебельной продукции, дана краткая характеристика предприятия и анализ конкурентоспособности ООО «Фабрика Диванов»
В третьей главе предложено маркетинговое обоснование повышения конкурентоспособности ООО «Фабрика Диванов», изучены содержание и этапы проекта, а также расчет затрат и эффективность мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Фабрика Диванов».

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие, сущность, стратегии конкурентоспособности организации

В «Экономикс» К.Р. Макконнелл и СЛ. Брю определяют конкуренцию следующим образом: большое количество на рынке независимых продавцов и покупателей, покупатели и продавцы могут свободно выходить на рынок и уходить из него [41, с.504].
Как считает определенный круг исследователей, конкуренции свойственна динамичность. Автором Й.Шумпетером рассматривается конкуренция как система динамично развивающихся отношений в экономической сфере [41, с. 173]. Автором А М. Портером определяется конкуренция как динамично развивающийся процесс с постоянно меняющейся средой, в которой постоянно появляются новые продукты, услуги, новые методы маркетинга, новые производственные процессы и сегменты рынка. [28, с.155].
Ф. Котлер подчеркивает, что конкуренция возникает между фирмами и системами, пытающимися обслуживать одни и те же целевые рынки, а также между разными комплексными системами, обслуживающими конкретный рынок [51, с. 447].
Для наиболее исчерпывающего понимания сущности конкурентоспособности необходимо рассмотреть определения, сформулированные отдельными авторами.
М. Портер определил конкурентоспособность как «свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать наравне с присутствующими там товарами, услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений» [23 с. 589].
Академик Р.А Фатхундинов считает, что «конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке» [29, с. 510].
Профессор П.С. Завъялов определил конкурентоспособность как «концентрированное выражение экономических, научно-технических, производственных, организационно-управленческих, маркетинговых и иных возможностей страны (равно как и любого конкретного товаропроизводителя), которые реализуются в товарах и услугах успешно (или безуспешно) противостоящим конкурирующим аналогам как на внутреннем, так и на внешнем рынке» [7, с. 145].
Профессор В.М. Маракулин под конкурентоспособностью понимает «способность компании работать в динамичной конкурентной среде при удержании имеющихся конкурентных преимуществ, как минимум, в неизменном виде» [7, с. 145].
А.Г. Дементьева определила конкурентоспособность предприятия как «способность использовать свои сильные стороны и концентрировать свои усилия в той области производства товаров или услуг, где она может занять лидирующие позиции на внутреннем и внешнем рынках» [7, с. 145].
Подведя итог, и объединив все вышеизложенные определения понятия конкурентоспособности, можно вывести наиболее полное.
Чтобы определить, насколько конкурентоспособный товар, нужно выделить две группы факторов. Первая группа – это факторы, которые определяют уровень полезности, надежности, потребительские свойства, дизайн, затратные показатели производителя. Вторая группа – это факторы, которые определяют затраты на потребление, применение товара для удовлетворения потребностей потребителя. [22, с. 165].
На основании конкурентоспособности товара можно судить об уровне удовлетворения потребностей со стороны покупателей одним аналогом продукта относительно другого.
Основным фактором повышения конкурентоспособности предприятия является понимание конкурентной среды, в которой ему приходится функционировать. В современных условиях кризиса, при рассмотрении конкурентной среды, предприятия должны учитывать все факторы, влияющие на их деятельность и оценивать возможность влияния на них. Поэтому, конкурентоспособность как движущая сила развития организации во взаимосвязи с внешней средой, может быть выражена через пятиуровневую иерархию факторов, представлена на Рисунке 1.

Рисунок 1 – Иерархия факторов конкурентоспособности предприятия
Конкурентные преимущества компании – это те характеристики, свойства продукта или ключевые компетенции, которые создают для компании определенное превосходство над прямыми конкурентами. Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность бренда и отвечать конкретным потребностям покупателя [6].
Стратегические факторы успеха основаны на субъективно воспринимаемых потребительских преимуществах. Задача менеджмента – выявить и развить потенциал успеха и трансформировать его в соответствующие факторы. Устойчивое конкурентное преимущество компании обеспечивает разработка стратегического плана развития инновационного типа компании, с помощью которого реализуются ее наиболее перспективные возможности [14].
Стратегия, по сути, является рядом решений, которые принимаются руководящими кадрами для целенаправленного использования ресурсов предприятия и формирования долгосрочных конкурентных преимуществ на отобранных рынках [11].
Таким образом, стратегия определяет вектор развития компании: на какие именно продукты и рынки должны быть направлены финансовые и трудовые ресурсы и определяет схему их применения.
Стратегический план должен быть скрыт для потенциальных конкурентов и уникальным на конкретном рынке. Развитие конкурентных преимуществ компании основывается на поставленных целях, которые отталкиваются от текущего положения компании на рынке товаров и услуг, а также достижении ключевых показателей результативности их достижения. Реформа функционирующей системы управления должна создать основу для эффективного развития факторов конкурентного преимущества компании, а также обеспечить прочную связь этого процесса с существующей рыночной конъюнктурой [13].
В табл. 1.1 представлены основные подходы к классификации конкурентных стратегий.

Таблица 1.1 - Современная типология конкурентных стратегий
Авторы Виолентная стратегия Патиентная стратегия Коммутантная стратегия Эксплерентная стратегия
Стратегия М.Портера Стратегия лидерства по издержкам Стратегия фокуса на сегменте рынка Стратегия дифференциации Стратегия фокуса на новых рынках
Стратегия И.Ансоффа Стратегия максимизации доли рынка Стратегия развития рынка Стратегия развития товара Стратегия диверсификации
Стратегия Г.Л.Азоева Стратегия снижения себестоимости Стратегия сегментирования рынка Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка Стратегия внедрения новшеств
Стратегия А.А.Томпсона и А.ДЖ.Стрикленда Стратегия лидерства по издержкам Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе более низких издержек Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе дифференциации Стратегия наилучшей стоимости

В рамках концептуальной базы конкурентоспособности инновационного бизнеса, предложенной Майклом Портером [12], существует уникальная методика оценки позиций компании на рынке. Он проанализировал более 100 отраслей промышленности мирового масштаба и, опираясь на эти данные, разработал соответствующий инструментарий. В основе выбора стратегии конкуренции лежат 2 ключевых показателя:
1) перспективы прибыльности отрасли в долгосрочном плане;
2) рыночные позиции компании в рамках отрасли.
Лидерство компании в сфере не связано с конкретным набором свойств или атрибутов продукта. Лидерские позиции заключаются в эффективном позиционировании компании, что позволяет ей выделиться на фоне конкурентов.
В основе позиционирования лежат следующие виды конкурентных преимуществ.
1. Лидерство в сфере затрат. С помощью стратегии конкурентной борьбы через уменьшение издержек компания стремится снизить затраты на производство продукции. Обычно такие компании отличаются большим объемом продаж: они поставляют товары или услуги в разные сегменты отрасли, захватывая при этом и смежные сферы. Такой широкий рыночный охват и становится гарантией лидерства в области затрат.
Источниками снижения затрат могут выступать такие факторы, как специальные привилегии на доступ к ресурсам, собственные уникальные технологии, эффективный маркетинг, низкие накладные расходы, наличие избыточного персонала и т. д. Компания, осуществляющая стратегию конкуренции через сокращение издержек и удерживающая подобное преимущество продолжительное время, обычно выделяется на фоне среднего рыночного индекса эффективности.
Важно при этом, чтобы установленные цены на продукцию оставались в рамках среднего рыночного уровня. Стратегическое ведение конкуренции через снижение издержек предполагает наличие одного лидера на рынке. В случае, когда конкуренты не выбирают другую стратегию, пока не появится явный лидер, последствия такой конкурентной борьбы могут иметь негативный эффект на всех участников [12].
2. Конкурентная тактика, основанная на дифференциации продукта, направлена на создание уникального товара, который явно отличается от предложений конкурентов. Эксклюзивность продукта приводит к формированию уникальной ценности для потребителя, которую он готов оплатить по цене, превышающей среднерыночную. Успех стратегии дифференциации возможен только при совместной работе всех отделов компании, а не только маркетинга или отдела продаж. Если конкуренты высоко оценивают товары компании за их эксклюзивность и уникальность, а не низкую цену, то дифференциация реализована правильно.
Цель метода дифференциации – создать уникальное преимущество для потребителя, что позволит продавать товар по цене, которая будет выше, чем у конкурентов.
Одной из наиболее частых ошибок при формировании стратегии конкуренции через дифференциацию является пренебрежение потенциальными источниками дифференциации.
Необходимо обращать внимание не только на технические аспекты и характеристики товара.
Все виды деятельности компании, которые способствуют формированию ценности, могут стать фактором дифференциации при создании стратегии конкуренции. Источники дифференциации могут быть как в основных видах деятельности (непосредственно связаны с созданием продукта, доставкой его до потребителя и обслуживанием), так и во вспомогательных функциях (поддерживают основные процессы). Для создания эффективной стратегии, целью которой является дифференциация, важно идентифицировать те области деятельности, которые имеют стратегическую значимость для анализа затрат, а также определить возможные факторы дифференциации. Компания, которая выполняет стратегическую деятельность с меньшими затратами или эффективнее своих конкурентов, получает конкурентное преимущество [12].
3. Третий тип конкурентной стратегии – стратегия фокусирования. Эта стратегия заключается в выборе ограниченной области конкуренции в рамках определенной отрасли. Продукт компании направлен на клиентов определенного или нескольких взаимосвязанных сегментов. В этом контексте конкурентная стратегия рассчитана специально для удовлетворения потребностей выбранных сегментов, и целью компании является получение конкурентного преимущества исключительно в пределах этих сегментов рынка [3].
Существуют две разновидности данной стратегии:
1) фокус на затратах: компания старается обеспечить себе конкурентное преимущество, снижая затраты в своем целевом сегменте;
2) фокус на дифференциацию продукта: компания делает акцент на уникальных характеристиках своего продукта, которые создают ценность для покупателя в процессе его использования.
Выбранный сегмент отрасли включает клиентов с особенными потребностями, которые часто остаются без должного внимания со стороны конкурентов с более широким спектром услуг.
Компания-провайдер получает свои доходы, благодаря специфическим особенностям выбранного сегмента.
Для идентификации клиентов узких сегментов и их уникальных потребностей используется ABC XYZ анализ клиентской базы. При применении стратегии лидерства по низким затратам важно сфокусироваться на привлечении и удержании работников массовых профессий среднего уровня квалификации. Для ее реализации, как правило, не требуется вовлечения специалистов с высоким уровнем научного и творческого потенциала [7].
После определения уникальных конкурентных преимуществ, наступает время для построения стратегии поведения в условиях конкуренции. Такая стратегия представляет собой свод мер, предпринимаемых организацией, и основывается на данных, полученных в ходе анализа конкурентной среды, а также на понимании своего положения на рынке.
Согласно Ф. Котлеру и Р. Тернеру в сфер конкуренции компании могут занимать следующие 4 позиции при формировании стратегии поведения [9].
1. Позиция лидера на рынке – организация действует как лидер рынка, что предполагает стремление расширить общий объем рынка, привлекая новых потребителей, или увеличить долю в уже существующем сегменте рынка. В этом случае организация может выбрать одну из следующих конкурентных стратегий:
а) инновационная – ориентирована на лидерство в разработке новых товаров и механизмах их доставки до потребителя;
б) укрепления – нацелена на сохранение конкурентных преимуществ через обновление товаров новыми размерами, формами и брендами;
в) противодействия – требует быстрой реакции на конкурентов, которые ставят целью проникновение на рынок, расширение сети дистрибьюции и т. д.;
г) агрессивного отношения к конкурентам с использованием их критики, попыток влиять на ключевых поставщиков и дистрибьюторов товаров, увлечение на свою сторону ключевых работников и т. д.
2. Позиция вызова рыночной обстановке – подразумевается, что организация обладает достаточной силой, но не является лидером. Стратегическая цель – захватить дополнительные сегменты рынка у конкурентов [8].
Существуют 2 кардинально разных подхода: а) нацелиться на лидера, б) атаковать слабого и незначительного конкурента. Последний подход не требует дополнительных ресурсов, так как наличие «базы для атаки» следует из описания