Бюджетирование как основа управления финансами предприятий на примере ООО АКСИОМА-СОФТ

Актуальность темы исследования связана с регулярной потребностью предприятий вести налоговую и финансовую отчетность и финансово планировать свою деятельность на долгий срок. Каждое коммерческое предприятие планирует свой путь к достижению стратегических целей и готовится к этому пути с помощью плана действий, называемого бюджетом. Бюджет предприятия - это перевод стратегических планов в измеримые величины, которые выражают ожидаемые требуемые ресурсы и ожидаемую отдачу за определенный период. Бюджет функционирует как план действий. В нем также может быть представлена предполагаемая будущая финансовая отчетность организации. Наконец, бюджет - это адаптируемый инструмент, который руководство может использовать для достижения своих стратегических целей.
В современных условиях ведения бизнеса предприятиям необходимо разработать налоговую политику, учитывающую особенности хозяйствующего субъекта, тенденции его развития и влияние каждого налога на показатели финансового состояния предприятия.
В настоящее время налоги являются существенным фактором, влияющим на финансово-экономическую деятельность предприятия. Следовательно, для обеспечения надлежащего функционирования бизнес-структур в нестабильной социально-экономической среде и качественного управления финансовыми ресурсами менеджеры и бухгалтеры могут только при наличии у них разработанной концепции налогового менеджмента. Эффективно организованная налоговая политика и налоговое планирование на предприятии будут способствовать стабильному финансовому состоянию предприятия, а также своевременному выполнению своих обязательств перед бюджетом. Налоговое планирование на уровне предприятия - это выбор между различными финансово-экономическими видами деятельности и размещением активов с целью достижения минимально возможного уровня возникающих налоговых обязательств.
Процесс составления бюджета позволяет организации планировать и подготавливать свои бюджеты на определенный период. Он включает в себя анализ прошлых бюджетов, определение и прогнозирование доходов на предстоящий период и распределение сумм для покрытия различных расходов компании.
Некоторые вопросы налогового планирования были исследованы следующими учеными: Алиева, И. И., Ашинова М.К., Михайлюк М.Н., Ешугова С.К., Чиназирова С. К., Белолипцев И. А., Лукина И. И., Кабирова А. С., Брусиловская, Ю. М., Воронина, М. В., Вяткин, В. Н., Герасименко, А., Горбатенко, А. В., Денисова, Т. В., Екимова, К. В., Илышева, Н. Н.Ихсанова, А. Х, . Карпович, О. Г.
Объект исследования – финансовое бюджетирование и налоговое планирование предприятия. Предмет исследования – методы финансового управления бюджетами
Целью исследования является разработка мероприятий совершенствования процессов бюджетирования в ООО «Аксиома-Софт»
Задачи исследования
1. Изучение теоретических положений финансового бюджетирования на предприятии
2. Анализ системы бюджетирования в ООО «Аксиома-Софт»
3. Разработка мероприятий совершенствования финансового бюджетирования в ООО «Аксиома-Софт»
Методы исследования: финансового анализа, налогового планирования, экономического анализа финансовый показателей.
Структура работы. В первой главе описаны теоретические положения бюджетирования и финансового планирования, методики бюджетирования и тенденции в организации бюджетирования в организациях. Во второй главе проведен анализ бюджетирования предприятия и эффективности бюджетирования. В третьей главе предложен комплекс мероприятий по совершенствованию системы бюджетирования на предприятии.
Теоретическая значимость работы состоит в дополнении содержательных характеристик и понятий финансового бюджетирования, систематизации существующих подходов. Практическая значимость состоит в применении рекомендаций в условиях работы предприятия для совершенствования процессов бюджетирования.
Бюджет - это документ, который используется в бизнесе для отслеживания доходов и расходов с достаточной степенью детализации для принятия оперативных решений. Бюджеты, как правило, ориентированы на будущее. Доходы основаны на прогнозах и оценках за периоды, которые они охватывают, включая расходы на уход. По этой причине организации часто составляют как краткосрочные (ежемесячные или ежеквартальные), так и долгосрочные (годовые) бюджеты, при этом краткосрочный бюджет регулярно корректируется для обеспечения соответствия долгосрочному бюджету [4].
Бюджет обычно рассчитан на период в один год, будь то календарный или финансовый. Он закладывает основу для всего, что бизнес будет делать в течение следующего года, например, какой объем продаж принесет бизнесу или сколько средств бизнес должен отложить для инвестиций. Эти данные будут использованы при планировании на предстоящий год. Другие вопросы, на которые можно получить ответы, - это какой доход должен приносить бизнес, что выделяется на расходы для получения дохода, сколько было потрачено и что осталось. Бизнес-бюджет также поможет вам понять, сколько денег вам нужно на будущее с точки зрения продаж, прибыли и вашего денежного положения. Бюджет также помогает организации управлять своими денежными потоками. Прогнозируя будущие доходы и расходы, организация может планировать свои потребности в денежных потоках и обеспечивать наличие достаточных средств для выполнения своих обязательств. Бюджет также помогает организации контролировать результаты своей деятельности.
Составление бюджета позволяет более эффективно распределять финансовые ресурсы, отслеживать отклонения и вносить изменения в свой план расходов по мере необходимости. Бюджет оказывает столь необходимую помощь в ведении ежедневных операций, предоставляя вам информацию для более стратегического распределения денежных средств, чтобы избежать проблем с денежными потоками. Процесс составления бюджета включает в себя постановку финансовых целей, оценку обязательств, прогноз доходов и расходов, а также распределение ресурсов для достижения краткосрочных или долгосрочных целей в течение определенного периода времени (как правило, финансового года) [18].
Бюджеты составляются на разные сроки, например, на неделю, месяц, квартал или год. В бизнес-бюджете компании прогнозируют различные факторы, влияющие на бизнес, включая операционные расходы, выручку от продаж, дополнительные расходы и движение наличности [12].
Основные преимущества бюджетирования в управлении финансами.
1. Обеспечивает доступность ресурсов. Бюджетирование обеспечивает основу для распределения финансовых ресурсов, которая помогает обеспечить доступность ресурсов. Компании оценивают объем средств, который им необходимо выделить на различные функции, отделы или виды деятельности, путем постановки целей и прогнозирования доходов [1]. В результате это помогает предотвратить перерасход средств и обеспечивает наличие достаточного количества денег для покрытия основных расходов, таких как зарплата, аренда, канцелярские принадлежности или коммунальные услуги.
2. Предотвращает перерасход средств. Устанавливая реалистичные финансовые цели и прогнозируя бизнес-расходы, вы можете избежать перерасхода средств и обеспечить инвестирование ресурсов для контроля затрат. Бюджетирование помогает бизнесу отслеживать свои финансовые показатели и сравнивать их с прогнозами. Таким образом, компания может выявлять пробелы или неэффективность и соответствующим образом корректировать свои расходы.
3. Улучшает процесс принятия решений. Бизнес-бюджетирование повышает подотчетность, поддерживает стратегическую согласованность и улучшает решение проблем. Это помогает компаниям выявлять отклонения и несоответствия и эффективно устранять потенциальные риски для принятия более эффективных бизнес-решений [5].
4. Обеспечивает ясность и направление деятельности. Бизнес-бюджеты помогают компаниям привести свою деятельность в соответствие с их видением и целями. Это помогает им определить свои финансовые цели и наметить шаги для их достижения. В свою очередь, предприятия могут расставлять приоритеты в проектах и инициативах на основе ожидаемой рентабельности инвестиций и ценности.
5. Улучшает внутреннее сотрудничество и коммуникацию. Бюджеты помогают компаниям донести свои финансовые цели и ожидания до сотрудников, инвесторов, клиентов и поставщиков. Это также помогает им эффективно взаимодействовать с различными отделами и командами для координации своих бюджетов для обеспечения согласованности.
Понимание бизнес-бюджета требует четкого понимания его компонентов [12]:
1. Выручка/ Это прогнозируемый доход от продаж, инвестиций или из других источников. Эта оценка обычно основывается на прошлых финансовых отчетах или, в случае нового бизнеса, на выручке конкурирующих компаний. При оценке выручки важно учитывать периоды спада, когда бизнес и выручка снижаются, и учитывать финансовую подушку, чтобы преодолеть их.
2. Расходы/ Этот компонент разделен на:
 постоянные затраты или расходы, которые остаются постоянными, такие как аренда, лизинговые платежи, коммунальные услуги, заработная плата, страхование, юридические и бухгалтерские сборы.
 переменные затраты или расходы, зависящие от производства, такие как цены на сырье, затраты на рабочую силу, расходы на упаковку, доставку и транспортировочные сборы.
 единовременные расходы, такие как деньги, потраченные на новое здание, мебель, оборудование, программное обеспечение или патент на продукт.
3. Прибыль - то, что остается после вычитания предполагаемых затрат из выручки. Прибыль является ключом к принятию инвестиционных решений.
4. Денежный поток. Это денежные потоки, которые поступают в бизнес (доходы) и уходят из него (расходы) и помогают компаниям прогнозировать будущие доходы. Важно знать не только, сколько денег поступает или уходит, но и когда (в пиковые и неурожайные периоды), чтобы делать правильные прогнозы.
В зависимости от размера, ресурсов и рыночной позиции бизнеса используются различные типы бюджетов. Обычно у компании есть Сводный бюджет, который представляет собой общий обзор ее финансов. В рамках сводного бюджета существует несколько бюджетов более низкого уровня.
Бюджеты могут быть привязаны к конкретному подразделению, филиалу или проекту. В зависимости от временных рамок они также могут быть долгосрочными или краткосрочными. Годовые бюджеты являются нормой, но многие компании также имеют месячные и квартальные бюджеты. Аналогичным образом, бизнес может использовать долгосрочный бюджет для планирования финансовых целей на три, пять или даже 10 лет вперед.
Кроме того, существуют статичный и гибкий бюджеты. При фиксированной оценке доходов и расходов на статичный бюджет не влияют взлеты и падения продаж. В основном он используется организациями с фиксированными фондами, такими как государственные учреждения и некоммерческие организации. С другой стороны, гибкий бюджет позволяет адаптироваться к изменениям объемов производства и продаж или внешним экономическим факторам. Он идеально подходит для новых, сезонных предприятий или компаний с переменным доходом [12].
Бюджет организации имеет несколько уровней. В верхней части находится Основной бюджет, который состоит из двух компонентов: Операционного бюджета и финансового бюджета. Они, в свою очередь, подразделяются на подбюджеты [16]:
1. Операционный бюджет. В нем представлен обзор прогнозируемого дохода компании за период, обычно продолжительностью до года. Его цель - установить финансовые цели и проверить результаты. Операционный бюджет может составляться на каждый месяц или квартал и основывается на следующих подбюджетах.
Бюджет продаж. В нем указаны ожидаемые единицы продукции, цена за единицу и общий доход, ожидаемый от их продажи. Для получения этих оценок разработчики бюджета в первую очередь опираются на отзывы продавцов и в меньшей степени на другие источники информации, такие как состояние экономики и ценовая политика. Бюджет продаж, также называемый прогнозом продаж или бюджетом доходов, является первым шагом в подготовке сводного бюджета.
Производственный бюджет. Следующим шагом является определение количества единиц продукции, которое будет произведено, с учетом количества единиц, уже имеющихся на складе, и окончательного необходимого количества. Это единственный бюджет, который должен быть указан в единицах, а не в долларах. Компании используют производственный бюджет для корректировки объемов производства [11].
Бюджет прямых закупок материалов. Далее следует бюджет закупок материалов, в котором указывается, сколько дополнительного сырья потребуется для производства предполагаемого количества изделий и во сколько это обойдется [6].
Бюджет прямых закупок рабочей силы. Производство требует рабочей силы, и бюджет на оплату труда определяет количество требуемых рабочих часов и работников, а также их стоимость [22].
Бюджет накладных расходов. За исключением прямых затрат на материалы и оплату труда, бюджет накладных расходов включает все прочие производственные расходы, связанные с использованием машин, оборудования и производственных помещений; косвенные расходы на материалы, такие как детали машин и средства безопасности для работников; косвенные расходы на оплату труда, такие как оплата труда контролеров и охранников; а также расходы на соблюдение требований государственных нормативных актов о безопасности, выбросах и опасных материалах [11].
Бюджет административных расходов. В нем подробно описываются административные расходы, связанные с производством и продажей товаров, такие как заработная плата и льготы сотрудникам, налоги, расходы, связанные с покупкой канцелярских принадлежностей и наймом профессиональных консультантов, и т.д. [24]
Бюджет себестоимости проданных товаров. В этом бюджете указаны прямые расходы, понесенные компанией при производстве товаров. Он включает прямые затраты на сырье и рабочую силу и исключает косвенные расходы, такие как расходы, связанные с распространением товаров или наймом торгового персонала для их продажи.
Отчет о прибылях и убытках с учетом бюджета. Объединяя информацию, представленную в восьми подбюджетах, мы получаем отчет о чистом доходе компании - прибыли, оставшейся после вычета стоимости проданных товаров, прочих расходов, налогов и процентов – за бюджетный период.
2. Финансовый бюджет. Второй компонент Генерального бюджета, финансовый бюджет, служит стратегическим планом управления активами, обязательствами, доходами, расходами, денежными потоками и инвестициями компании. Это помогает компаниям получать чистую прибыль (прибыль за вычетом операционных расходов, налогов и процентов) в конце процесса составления бюджета. Финансовый бюджет в основном используется крупными фирмами для реализации долгосрочных планов, но он может иметь неоценимое значение для малого и растущего бизнеса, поскольку дает четкое представление об их финансовых ресурсах, что может значительно помочь в принятии решений. Как и операционный бюджет, финансовый бюджет делится на подбюджеты [13].
Бюджет капитальных затрат. Это перечень расходов, связанных с приобретением и обслуживанием основных средств, таких как машины, оборудование и установки. Большинство малых и растущих предприятий не имеют собственных заводов и, следовательно, имеют ограниченные капитальные затраты. Типичный бюджет капитальных затрат для растущего бизнеса может включать деньги, потраченные на покупку программного обеспечения или аренду оборудования.
Бюджет денежных средств. Это представляет особый интерес для малого и среднего бизнеса, который, как правило, работает с наличными деньгами. Кассовый бюджет, который обычно составляется ежемесячно, показывает компаниям, сколько у них денег (чистого оборотного капитала) на конец месяца. Они также указывают области, в которых компания может перерасходовать или недополучить средства.
Бюджетный баланс. Отчет об ожидаемых активах и обязательствах на конец бюджетного периода. Он составлен на основе информации, представленной в бюджетах капитальных расходов, денежных средств и операционной деятельности.
Кроме того, многие растущие компании имеют бюджеты для конкретных подразделений, такие как ИТ-бюджет (оборудование, программное обеспечение, персонал, расходы на аутсорсинг), кадровый бюджет (подбор персонала, обучение и развитие персонала, заработная плата и льготы) и маркетинговый бюджет (реклама, социальные сети и разработка веб-сайтов).
Основными этапами составления бюджета является стратегическое планирование, годовое планирование, бюджетирование и прогнозирование часто используются как синонимы, но они очень разные [14].
Стратегический план рассчитан на 2-5 лет вперед, чтобы четко определить, чего вы хотите достичь, а затем расставить приоритеты в стратегиях для достижения этих целей. Составление годового бюджета. Годовой бюджет - это схема того, как компания должна вести бизнес в следующем финансовом году. Он формирует основу для ведения бизнеса в предстоящем году. Это диктует решения, касающиеся того, куда инвестировать, какие расходы сократить, куда направить больше ресурсов и на чем сосредоточить конкретные усилия. Большинство организаций составляют свои годовые операционные планы и бюджеты раз в год, используя наилучшую доступную на данный момент информацию. Прогноз - это оценка того, чего достигнет компания, если она продолжит работать в прежнем режиме. Он показывает, в какой степени вы в конечном итоге превысите бюджет, если будете продолжать работать в прежнем режиме. После составления бюджетов. Каждый квартал анализируется то, что произошло (фактические данные), в сравнении с бюджетом. Очевидно, что не все идет так, как планировалось. Именно здесь становится важным ежеквартальное прогнозирование. Оно помогает количественно оценить разрыв между первоначальным бюджетом и реальностью и управлять им. Согласно последним данным, прогноз - это то, к чему действительно стремится компания [14].
С одной стороны, организации планируют финансы на долгосрочную перспективу, используя стратегический план. Высшее руководство выбирает стратегические варианты, которые будут обладать наибольшим потенциалом для достижения целей организации, а затем разрабатывает долгосрочные планы по реализации этих стратегий. С другой стороны, бизнес также составляет финансовые планы на краткосрочную перспективу, используя бизнес-план, который определяет, что организации должны сделать сейчас для достижения долгосрочного стратегического плана.
Процесс составления бюджета не должен начинаться без стратегических указаний. Процесс планирования предшествует процессу составления бюджета. Бюджет должен соответствовать стратегии [21].

Стратегия -> Планирование -> Составление бюджета

Таким образом бюджетный план разрабатывается советом директоров и исполнительным персоналом на очень высоком уровне. Руководящие принципы включают решения о рынках сбыта, новых продуктах, долгосрочном капитальном бюджете и т.д. Бюджетирование в данном отношении - это относительно краткосрочная мера. Это всего лишь часть общей бизнес-стратегии. Это тактический инструмент, который используется для реализации мероприятий и проектов, запланированных высшим руководством.

1.2 Методика бюджетирования

В процессе функционирования предприятий всегда необходимо составлять краткосрочные финансовые планы, которые охватывали бы период в один рабочий год. Однако, в зависимости от типа и размера организации, некоторые компании могут разрабатывать долгосрочные стратегические планы на период в пять или десять лет. Как правило, все это делается для того, чтобы руководство компании могло реализовать намеченные цели (планы) в указанный период. В контексте таких планов формируется основной бюджет организации. Этот процесс стратегического планирования требует знаний, опыта и мотивации профессионалов, отвечающих за успех и развитие организации [3]. Именно таким образом обеспечивается будущее бизнес-единицы и непрерывность работы сотрудников. При таком планировании необходимо определить направления, в которых должен двигаться хозяйствующий субъект. Каждый план составляется с максимально точными цифрами и данными, это необходимо для минимизации рисков, а также неприятных сюрпризов. Также планы должны содержать данные за предыдущие годы, планируемые результаты, а также определенные потенциальные возможности. Это означает возможность создания и выпуска нового продукта, то есть услуги, выход на новые рынки, инвестиционные возможности и так далее. При реализации долгосрочных планов может возникнуть необходимость в пересмотре или некоторых изменениях. Поэтому ответственные менеджеры должны следить за выполнением мероприятий "шаг за шагом". По согласованию с профессионалами планы также могут быть подвергнуты бюджетному анализу, поскольку владельцы бизнеса обеспокоены будущими операциями. Все это происходит из-за того, что работа создает нагрузку и незапланированные проблемы, а менеджеры не в состоянии увидеть недостатки. Эффективная система составления бюджета является противоположностью этому, и менеджеры несут за это большую ответственность [11].
Рассмотрим основные методы составления бюджета.
Поэтапное бюджетирование. При поэтапном бюджетировании бюджет рассчитывается путем корректировки фактических данных за предыдущий период. Изменение обычно выражается в процентах и может быть, как увеличением, так и сокращением в зависимости от многих факторов, в первую очередь потребностей и ситуации в организации. В какой-то степени это помогает отразить рост бизнеса и изменения на рынке. Исходя из исторических данных, этот консервативный подход к составлению бюджета, как правило, предпочитают предприятия, у которых факторы, определяющие затраты, остаются неизменными, что позволяет предположить, что им удается поддерживать вялый рост и стабильную прибыльность и что они подвержены всем изменениям на рынке - от незначительных до нулевых - или конкуренции на нем, по крайней мере, до тех пор, пока корова не вернется домой.
Преимущества поэтапного составления бюджета [15]:
1. Предельно просто. Инкрементальный метод относительно прост в применении, поскольку обычно доступны финансовые отчеты за предыдущие периоды, на которых основан этот метод.
2. Простота стандартизации. Методология проста - достаточно добавить или вычесть процентную долю к историческим цифрам, что помогает сократить сроки внедрения процесса и устраняет необходимость в проведении практического обучения.
3. Простота обеспечения непрерывности. Поэтапное составление бюджета способствует постоянному поступлению средств во все аспекты деятельности и функции организации, что помогает выявлять и устранять любые несоответствия, возникающие на протяжении всего жизненного цикла бизнеса.