Разработка мероприятий по снижению профессионального выгорания как профессионального кризиса работников ООО «Гемма»

ВВЕДЕНИЕ

Работа в организации, как правило, всегда предполагает общение с коллегами, либо с клиентами, в том числе проявление эмоций. Причем, некоторые профессии требуют переизбытка общения, результатом чего возможно появление состояния постоянной эмоциональной напряженности и даже стресса. Высокие темпы работы не дают возможности сотруднику адаптироваться к таким условиям и получать удовлетворение в процессе труда. Вследствие этого зачастую возникают безэмоциональность, равнодушие, а иногда и синдром профессионального выгорания. «Выгорание» – психологический термин, означающий симптомокомплекс последствий длительного рабочего стресса и конкретных видов профессионального кризиса [5]. Профессиональное выгорание формируется постепенно и сопровождается определенными симптомами: изменениями в поведении человека, трансформацией в чувствах, изменениями в мыслительной деятельности, ухудшением здоровья. В результате такое состояние может негативно сказаться на различных аспектах осуществления профессиональной деятельности как самого работника, так и деятельности организации в целом. Это может выражаться в снижении профессиональных компетенций, коммуникативных навыков, возможностей карьерного роста, снижения
3
производительности труда, текучести кадров, снижения вовлеченности в трудовой процесс, неудовлетворенности трудом, снижения мотивации и т.д. 1 Теоретические аспекты и методические основания изучения профессионального выгорания

1.1 Сущность и диагностика профессионального выгорания

Профессиональное выгорание – это синдром, развивающийся на фоне хронического стресса, возникающий в результате внутреннего накапливания отрицательных эмоций без соответствующей «разрядки» от них, ведущий к истощению эмоциональноэнергетических и личностных ресурсов работающего человека. [9, с.110] Термин выгорание для описания состояния впервые был использован в 1974 году Г. Фроуденбергером. Другие термины использовались для описания условий, подобных выгоранию, таких как «перенапряжение», «нейроциркуляторная астения» и «промышленная усталость». Наиболее распространенное определение профессионального выгорания было предложено К. Маслач и С. Джексоном (1981), в котором оно понимается как синдром, характеризующийся эмоциональным истощением, деперсонализацией и низкими профессиональными достижениями, который часто встречается среди лиц, работающих в тесном контакте с другими людьми. [9, с.112] Поскольку эта формулировка была предложена, эмоциональное истощение и деперсонализация рассматривались как аспекты, связанные с выгоранием, хотя и независимые. Впоследствии толкование профессионального выгорания было расширено, чтобы помимо обслуживания клиентов включить и другие виды работ, способствующие появлению данного синдрома (работа, требующая творчества, решения проблем или наставничества) (Schaufeli, Leiter, & Maslach, 2008). Таким образом, три первоначальных аспекта выгорания начали концептуализироваться в несколько более всеобъемлющих терминов, позволивших охватить не только личные отношения, но и профессиональную деятельность индивидов. В рамках этой концепции «профессиональное истощение» определяется как недостаток энергии и энтузиазма и чувство истощения ресурсов (Carlotto & Câmara, 2004), которое может проявляться в различных симптомах, таких как головные боли, тошнота, мышечное напряжение, боли в пояснице, нарушение сна, нетерпение, раздражительность и т. д. (Trigo, Teng, & Hallak, 2007). «Деперсонализация» означает безличность, с которой профессионал обращается с окружающими людьми, например, обращается с клиентами и коллегами, как с объектами, и развивает эмоциональную. В профессиях, не связанных с обслуживанием пациентов или клиентов, этот аспект может характеризоваться развитием отстраненного отношения и безразличия к работе, а не к коллегам. Беневидес-Перейра (2007) разделил измерение «деперсонализации» на два других: «дегуманизацию» и «эмоциональное дистанцирование». «Низкие личные достижения» («low professional achievement» или «low achievement in work») – это склонность работника к негативной самооценке, а также к чувству неудовлетворенности и неудовлетворенности своим профессиональным развитием (Carlotto & Câmara, 2004). По мнению Беневидис-Перейра (2010) выгорание – это процесс, прежде всего вызванный факторами организационного контекста, такими как организация работы, физическая среда и производственные отношения. Данный автор считает, что личностные характеристики являются посредниками в этом заболевании, которое может иметь как личные, так и социальные последствия. В этом случае люди, которые идеалистичны, высоко мотивированы, которые идентифицируют себя со своей работой, обладают высоким уровнем эмпатии, имеют высокие ожидания, ответственны и являются
4
перфекционистами, с большей вероятностью будут подвержены синдрому профессионального выгорания в случае неблагоприятных условий труда.

1.2 Факторы профессионального выгорания и их влияние на эффективность деятельности сотрудников

Синдром профессионального выгорания связан с продолжительным воздействием стрессообразующих факторов средней интенсивности, которые обусловлены профессиональной деятельностью. Традиционно факторы профессионального выгорания сгруппированы в два больших типа: внешние (организационные характеристики профессиональной деятельности) и внутренние (индивидуальные характеристики самих профессионалов). Организационные характеристики являются главным образом следствием некомпетентности руководства организации, и не всегда легко предупредить их на этом уровне самими работниками. Это будет зависеть от открытости и гибкости управления, его заинтересованности в работе с профессионалами и инновационного потенциала организации. Поэтому важно не только видеть проблемы, возникающие в организации, но и умело предлагать приемлемые конкретные решения, которые могут повысить эффективность и оптимизировать работу службы. Другая возможность – обратиться в профсоюзную организацию или создать собственный профсоюз. Но этот вариант может привести к конфронтации с руководством организации. Обмен опытом и профессиональным опытом с аналогичными общественными организациями из других регионов или городов может стать эффективным способом реорганизации работы. Расширение сферы профессиональной компетенции не только позволит руководству поновому взглянуть на организацию обслуживания учреждения, но и самим специалистам предоставит возможность расширить методический арсенал. Основные структурные ошибки, которые приводят к конфликтам и симптомам профессионального выгорания на организационном уровне: высокая специализация и строгое разделение труда, строгая централизация управления, неопределенность в диапазоне обязанностей сотрудников, границы их ответственности, строгая формализация работа, низкая или, наоборот, слишком высокая степень участия в принятии решений, интенсивная кадровая политика, неясные, противоречивые цели, отсутствие обратной связи по результатам деятельности, отсутствие необходимой подготовки. В дополнение к структурным ошибкам могут возникать недостатки управления, такие как неадекватная политика набора персонала, неструктурированная политика по оценке действий, несвоевременное или неадекватное вознаграждение за труд, отсутствие четкого режима работы, неожиданные изменения в графике работы, отсутствие техники безопасности, плохая или неадекватная организация рабочее место.

1.3 Российский и зарубежный опыт по предотвращению профессионального выгорания в организации

Понимание размеров ущерба, который наносится экономике стран и предприятий из-за синдрома профессионального выгорания у работников, в настоящее время привело к тому, что в развитых странах Запада и США компании стали уделять много внимания мерам по профилактике и снижению профессионального выгорания. Для этого проводятся специальные исследования, корректируется трудовое законодательство и тестируются новые методы решения возникшей проблемы профессионального выгорания. Различные компании (в основном крупные) устанавливают внутренние правила и положения, которые должны обеспечить профилактику этого синдрома.
5
Например, в некоторых европейских странах в крупных фирмах имеются разгрузочные помещения, где работники могут отдыхать и восстанавливаться, а также за счет сотрудников компании могут посещать психолога. [26] В call-центрах Америки в рамках эксперимента по изучению причин и форм борьбы с профессиональным выгоранием операторам было разрешено не сидеть на одном месте во время разговора, а перемещаться по офису, бросать различные предметы и смотреть телевизор без звука. [26] Мониторинг этого режима работы позволил отметить повышение эффективности, что проявилось в уменьшении количества жалоб, а опросы клиентов выявили большую удовлетворенность работой call-центров. Также сами сотрудники callцентра отметили, что они менее устали в процессе трудовой деятельности. Всемирно известная компания Google, которая является флагманом передовых технологий, уделяет особое внимание творческому потенциалу своих сотрудников. 2. Анализ уровня профессионального выгорания работников в ООО «КИЛЬДИН»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации ООО «Кильдин» организовано в 2013 году как предприятие оптовой торговли пищевыми продуктами и сопутствующими бытовыми товарами. Юридическая форма компании – общество с ограниченной ответственностью с уставным капиталом в размере 10 тыс. рублей. Юридический и фактический адрес фирмы совпадают. Начав свою работу за счет банковских кредитов, компания в настоящее время имеет устойчивое финансовое положение благополучной фирмы, без задолженности по обязательным платежам и по заработной плате. В приложении А приведены основные финансово-экономические показатели работы предприятия. Довольно молодое предприятие заслужило репутацию надежной и перспективной компании, которая тщательно выбирает поставщиков своей продукции из России, Белоруссии и Германии, производящих только качественные и конкурентоспособные товары. Клиенты компании, в первую очередь, ценят ее за разумную и конкурентную ценовую политику, продуманную и эффективную систему скидок, а также за высокопрофессиональный персонал, предоставляющий внимательное и благожелательное обслуживание. Строгое соблюдение договорных условий и своевременность прямых поставок товаров от поставщиков продукции и самой организации позволило создать обширную базу постоянных клиентов. Территориально управление компании и основная часть сотрудников находится в офисном здании с удобным транспортным обслуживанием. Поступающие товары находятся под контролем сотрудников фирмы на арендованных, хорошо оборудованных и отапливаемых складах класса А, которые отвечают современным логистическим требованиям. Актуальная номенклатура товаров состоит из многих видов пищевых продуктов, в том числе детского и диетического питания, посуды из керамики и стекла, химических средств для кухни и других сопутствующих бытовых товаров. Наибольшую долю в прибыль компании приносят поставки товаров детского питания. Данный сегмент на российском рынке активно растет и является перспективным. Согласно «Анализу рынка детского питания в России», подготовленному Businessstat в 2018 году, с 2013 по 2017 год продажи детского питания в стране выросли на 0,6%: с 1,40 до 1,41 млн. Тонн. В 2014 году наблюдалось увеличение на 0,8%. % по сравнению с предыдущим годом. Под влиянием кризисных изменений в 2015 году объем продаж снизился на 1,8% и достиг минимума за рассматриваемый период, составив 1,39 млн. тонн. В 2016-2017 годах продажи выросли на 0,3 и 1,4% соответственно. [26]
6
Наибольшая доля российского рынка детского питания принадлежит сокам, в исследуемом периоде она колебалась от 76% в 2014 году до 79% в 2017 году [26]. Детские соки активно потребляются взрослым населением. Этот факт объясняет значительное преобладание доли продаж этих продуктов над другими видами детского питания. Второй по популярности продукт для детского питания – консервы. Их доля в структуре продаж снизилась с 19,2% в 2014 году до 15,5% в 2017 году [26]. Основу детского питания, продаваемого в России, составляют российские товары, импорт присутствует на рынке в небольшом объеме. Одна из причин небольшого объема импорта заключается в том, что продукция российских производителей значительно дешевле, чем у зарубежных конкурентов.

2.2 Анализ системы управления персоналом

С целью выявления проблем с персоналом в ООО «Кильдин» проведем анализ системы управления персоналом, а также качественный и количественный анализ сотрудников организации. По состоянию на 1.01.2019г. численность сотрудников исследуемой организации составила 13 человек. Таким образом, организация относится к микропредприятиям. Рассмотрим организационную структуру управления ООО «Кильдин» (рисунок 1).

Данная организационная структура относится к линейно-функциональному типу, что соответствует размеру и виду деятельности ООО «Кильдин». Далее проведем качественный анализ персонала ООО «Кильдин». В таблице 3 приведено распределение персонала организации по трем категориям: 1. Руководители. 2. Специалисты. 3. Рабочие.

По данным таблицы 3 видно, что наиболее многочисленной является категория специалистов, что соответствует специфике деятельности исследуемой организации.

Наглядно структура персонала ООО «Кильдин» в зависимости от уровня образования представлена на рисунке 2. 2.3 Анализ и особенности проявления синдрома профессионального выгорания как фактора профессионального кризиса работников ООО «КИЛЬДИН»

Проведем диагностику наличия профессионального выгорания у сотрудников ООО «Кильдин». Коллектив организации небольшой, наиболее подвержены профессиональному выгоранию сотрудники отдела продаж. В нашем исследовании принимали участие все сотрудники отдела продаж (6 человек), так как именно работа менеджеров по продажам относится к типу профессий «человекчеловек», что в первую очередь способствует развитию синдрома профессионального выгорания. Все участницы исследования женского пола, средний возраст участниц составил 27 лет. По уровню образования половина участниц имеет высшее образование, другая половина – среднее специальное образование. Для проведения диагностики синдрома профессионального выгорания мы использовали методику К. Маслач и С. Джексон. Диагностика профессионального выгорания производится с помощью опросника, который содержит 22 вопроса, на которые предлагается 6 вариантов ответов. Опрашиваемый должен выбрать тот вариант ответа, который наиболее близко соответствует частоте его мыслей и переживаний.
7
Согласно методике опросник включает три шкалы: «психоэмоциональное истощение» (9 утверждений, максимальное количество баллов 54), «деперсонализация» (5 утверждений, максимальное количество баллов 30) и «редукция личных достижений» (8 утверждений, максимальное количество баллов 48). Чем больше сумма баллов по первой и второй шкале в отдельности, тем больше у обследуемого выражены различные стороны «выгорания». Чем меньше сумма баллов по третьей шкале, тем меньше профессиональное «выгорание». Регистрационный бланк представлен в Приложении Г, сам опросник приведен в Приложении Д. Сведенные результаты, полученные в ходе использования опросника К. Маслач и С. Джексон, представлены в таблице 8. Анализ полученных данных позволяет определить степень выраженности синдрома профессионального выгорания у каждого сотрудника, прошедшего опрос.

Суммарное количество средних баллов по всем трем шкалам опросника К. Маслач и С. Джексон составляет: 30,33 + 9,83 + 34,5 = 74,66, что соответствует верхнему значению среднего уровня психического выгорания. Следовательно, можно сделать вывод о том, что у исследуемых сотрудников ООО «Кильдин» имеется синдром профессионального выгорания.


3. Разработка мероприятий по снижению профессионального выгорания как профессионального кризиса работников ООО «КИЛЬДИН»

3.1 План мероприятий по снижению уровня профессионального выгорания работников

Учитывая данные анализа, проведенного нами во второй главе данной работы, мы можем рекомендовать руководству ООО «Кильдин» следующие мероприятия: - Провести обучение сотрудников отдела продаж компании на тренинге по взаимоотношениям с клиентами; - Провести с сотрудниками отдела продаж тренинг по профессиональному выгоранию; - Разработать и организовать проведение профессионального конкурса на лучшего сотрудника отдела продаж; - Разработать и внедрить командообразующее мероприятие для всех сотрудников компании. В таблице 14 представлены цели, на достижение которых направлены предлагаемые мероприятия. Рассмотрим предлагаемые мероприятия подробнее. 1. Проведение тренинга по профилактике профессионального выгорания. Время проведения тренинга составляет 2-3 часа, группа для прохождения тренинга не должна по численности превышать 15 человек. В состав группы для прохождения тренинга входят сотрудники, у которых диагностированы признаки стресса или синдрома профессионального выгорания. Участники тренинга садятся по кругу, также допускается свободное перемещение в помещении, где проводится тренинг, во время выполнения заданий в подгруппах. Для проведения тренинга необходимо следующее материально-техническое оснащение: - зал на 15 человек с местом для активных действий; - современный ноутбук с колонками и проектор; - стулья или кресла для участников тренинга в соответствии с их численностью;
8
- столы, стулья-трансформеры или парты (2-3 шт.); - ручки, фломастеры; - карточки из бумаги форматом А5; - фотоаппарат. Рассмотрим цели данного тренинга: 1. Профилактика социально-психологического состояния участников тренинга. 2. Информирование участников тренинга о существующих методах борьбы со стрессом на работе и в личной жизни. 3. Аккумуляция первичных данных для последующего использования в процессе проведения корпоративных мероприятий, для стабилизации микроклимата внутри организации и создания условий для благоприятной рабочей среды. Задачи тренинга: 1. Снижение уровня эмоционального выгорания сотрудников. 2. Составление плана мероприятий по профилактике профессионального выгорания с помощью метода Дельфи. 3. Повышение уровня сплоченности в коллективе. Программа тренинга включает три части: вводную, основную и заключительную. Вводная часть нацелена на знакомство участников тренинга с тренером, настраивание участников тренинга на благожелательное отношение друг к другу и готовность дальнейшей совместной работы. Во время основной части тренинга идет поиск инструментов, методов мотивации и мер по снижению эмоционального напряжения в коллективе и создания в нем комфортной рабочей среды. Во время заключительной части тренинга происходит знакомство с методами быстрого снятия стресса, эмоционального и физического напряжения, дыхательной и звуковой гимнастикой. Тренинг по профилактике профессионального выгорания проводится силами сторонней тренинговой компании. Стоимость участия 6 человек составляет 48 000 руб.

3.2 Оценка социальной и экономической эффективности предложенных мероприятий

Любой эффект показывает степень достижения заданного результата. Оценка эффекта сравнивает фактическую и ожидаемую эффективность с установленным стандартом, эталоном, предварительно установленной целью или другими экономическими данными. Эффективность характеризует соотношение эффекта со стоимостью его реализации и является своего рода ценой или платой за достижение этого результата. Если результат, например, заданная цель, вообще не достигнут, эффективность теряет свою положительную экономическую ценность. Эффективность означает результативность, то есть соотношение между результатами и затратами на получение этих результатов. Мы предлагаем использовать следующие индикаторы для оценки эффективности предлагаемых мероприятий (таблица 18). Таблица 18 – Индикаторы оценки результатов, предлагаемых для ООО «Кильдин» мероприятий Сведения о возможных рисках в ходе реализации предложенных мероприятий и мерах по их преодолению представлены в таблице 19. Таблица 19 – Возможные риски в ходе реализации предложенных для ООО «Кильдин» мероприятий и меры по их преодолению

Проведем расчет затрат на проведение предложенных мероприятий. 1. Затраты на проведение тренинга по профилактике профессионального выгорания составят 48 000 руб.
9
2. Расчет затрат на внедрение мотивационного «Супермаркета баллов» приведен в таблице 20. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная выпускная квалификационная работа посвящена вопросам диагностики, снижения и профилактики профессионального выгорания персонала современной организации. Первая глава работы носит теоретический характер, в ней нами были рассмотрены сущность понятия профессионального выгорания, факторы его возникновения, методы его диагностики, а также имеющийся в России и за рубежом опыт профилактики профессионального выгорания. Согласно определению профессиональное выгорание – это синдром, развивающийся на фоне хронического стресса, возникающий в результате внутреннего накапливания отрицательных эмоций без соответствующей «разрядки» от них, ведущий к истощению эмоционально-энергетических и личностных ресурсов работающего человека. Наиболее подверженными данному синдрому являются люди так называемых «помогающих профессий», предполагающих активное общение с клиентами в течение рабочего времени. Впервые данный термин был предложен в 1974 году, и первоначально он в большей степени характеризовался как медицинский синдром. В настоящее время на смену понимания профессионального выгорания как медицинского синдрома приходит отношение к нему как к системной защитной реакции психики, не справляющейся с перегрузками и нуждающейся в помощи и адаптации. Для организаций важным является тот факт, что помимо негативного действия на личность работника, профессиональное выгорание вызывает снижение динамичности развития бизнеса и потерю прибыли. Отмечается связь выгорания персонала с «упущенной прибылью» организации (фирмы, компании). На практике из методов диагностики профессионального выгорания наиболее распространенным является опросник К. Маслач и С. Джексона. При этом имеются методики, показавшие более высокую достоверность полученных результатов (например, рисуночные тесты). Традиционно факторы профессионального выгорания группируются в два больших вида: внешние (организационные характеристики профессиональной деятельности) и внутренние (индивидуальные характеристики самих профессионалов). На сегодняшний день в мире накоплен определенный опыт проведениями компаниями мероприятий по профилактике профессионального выгорания у персонала. Особенно богатый опыт в данной области имеют гиганты IT-индустрии, например, компания Гугл. Основными мерами по профилактике профессионального выгорания в Америке и Японии являются комнаты психологической разгрузки, послабления в части режима и места работы, различные мотивационные программы, забота об удобстве оборудования рабочих мест и т.п. Отечественные компании (преимущественно крупные) также понимают важность профилактики профессионального выгорания, в связи с чем проводят командообразующие мероприятия, внедряют мотивационные программы. Вторая глава работы является аналитической, в ней мы провели анализ системы управления персоналом на примере торговой организации ООО «Кильдин», а также оценили уровень профессионального выгорания у ее сотрудников.