Технология минимизации кадровых рисков на примере консалтинговой организации

Наглядно отразить график выполнения работ поможет диаграмма Ганта (таблица 3.2.) В виде таблицы 3.3. представлена матрица ответственности.



Таблица 3.2.
График выполнения работ (диаграмма Ганта)
НАИМЕНОВАНИЕ ЭТАПА Годы
2017 - месяцы
5 6 7 8 9 10 11 12
Разработка формы реестра Х
Внедрение реестра управления рисками Х Х Х
Обратная связь Х
Корректировка формы Х Х Х
Повседневное применение Х

Таблица 3.3. Матрица ответственности
Разработка формы реестра Руководитель организации Кадровая служба организации Менеджер по финансово-экономической и бухгалтерской деятельности ООО «АС Консалтинг» Юрисконсульт
Внедрение реестра управления рисками Организатор Исполнитель - Консультант
Обратная связь Организатор Исполнитель -
Корректировка формы Организатор Исполнитель Консультант
Повседневное применение Организатор Исполнитель -
Разработка программы лояльности персонала Организатор Исполнитель консультант Консультант
Новая структура управления кадровой безопасностью Организатор Исполнитель -

В таблице 3.4 представлены основные риски проекта и возможности их преодоления.
Таблица 3.4.
Оценка рисков проекта
Основные риски проекта Возможное преодоление
Ошибка в разработке формы реестра Для этого предназначен корректирующий этап
Слабая обратная связь и сопротивление нововведениям Деятельность кадровой службы по доведению сути проекта до персонала
Не сработает программа лояльности персонала Возможность пересмотра программы
Риск повышенных затрат Проверка расчётов в финансовом блоке управления организацией


Ожидаемый социально-психологический эффект:
– повышение уровня лояльности персонала;
– поддержка связей внутри организации;
– укрепление позиции руководителя в глазах персонала;
– удержание ценных специалистов;
– формирование благоприятного внутреннего имиджа; – формирование благоприятного делового имиджа.

3.2.Создание новой структуры управления кадровой безопасностью

На современном этапе развития экономики и управления многие авторы рассматривают вопросы кадровых рисков в своих трудах. Проблема в том, что нет единой точки зрения на подходы к анализу, оценке и способам минимизации кадровых рисков. Управление кадровыми рисками слабо изучена и недостаточно проработана.
В основе управления кадровой безопасностью лежит стратегия управления персоналом. Это управление состоит из определения, оценки и контроля всех факторов рисков, изменение которых может как позитивно, так и негативно повлиять на деятельность организации и сотрудников, и предоставление гарантии достижения целей организации.
Сегодня управление кадровыми рисками в системе управления персоналом организации как отдельная функция не выделяется, в силу недостаточной изученности проблемы и путей ее решения. Все функции управления персоналом обращены на развитие организации и способы управления персоналом, обеспечение защиты интересов самой организации, ее сотрудников, что может означать и обеспечение кадровой безопасности.
Если рассматривать систему управления персоналом, нельзя выделить наиболее и наименее важные подсистемы. Поэтому определение проблем, своевременное выявление и понимание того, что эта проблема является риском, сегодня острая задача современного управления. Столкновение с неумением решать какую-либо задачу, не всегда нужно трактовать как риск и переводить это неумение в категорию риска. Если с этой позиции рассматривать всю деятельность человека на производстве, то мы можем описать этот процесс как рисковую цепочку. Это тоже будет верно, потому что риск не всегда приводит к негативным последствиям. Каждый шаг содержит рисковый потенциал. Предсказывать, в какой именно момент наступит риск, приводящий к негативным последствиям, чрезвычайно трудно. Такие моменты названы мной рисковые точки.
Ориентация на человеческие ресурсы предполагает, что работник - главный потенциал организации, соответственно имеет место переключение основного внимания на его профессиональный и личностный рост, что необходимо для повышения производительности труда, качества производимой продукции и достижения более высоких финансовых доходов. Поэтому необходимо иметь четкое сопровождение по определению и минимизации кадровых рисков. Понимать и определять рисковые точки, представлять рисковые цепочки, и видеть рисковый потенциал.
Определим риски реализации проекта с выявлением и анализом рисковых точек и цепочек.
Этап 1-й - Подготовительный
На данном этапе определяются: цель анализа, критерии оценки, инструменты.
Этап 2-й - Аналитический
Этот этап методики предполагает осуществление аналитической диагностики существующих кадровых рисков. На данном этапе проводится качественный анализ рисков.
Цель данной методики сделать анализ функции, выявить проблемы и определить, является ли проблема риском. После этого определить каким риском выступает проблема - приемлемым или опасным.
Характерные риски:
увольнение сотрудника в первую неделю работы;
прямое хищение имущества предприятия;
использование ресурсов предприятия в собственных целях;
нарушения трудовой дисциплины;
создание в коллективе неблагоприятного морально-психологического климата;
риски недостаточной квалификации (компетентности);
риски нелояльности;
неприятие новых правил.
Проанализировав риски при отборе персонала можно выделить основные звенья рисковой цепочки:
нарушения трудовой дисциплины;
падение производительности труда;
финансовые потери;
падение имиджа организации;
текучесть кадров.
3 Этап - Количественная и качественная оценка рисков
В силу особо значимости данного этапа, необходимо компании осуществлять качественный и количественный анализ кадровых рисков.
Центральным моментом разработанной методики является анализ и оценка рисков при отборе персонала, необходимым инструментарием являются:
матриц «вероятность-ущерб»; матрица Вилсона; матрица Харрингтона.
Проводится анализ с помощью метода оценки рисков: матрица7 «вероятность - ущерб»
Результаты применения данного метода оценки риска:
риск увольнения обладает высокой вероятностью проявления (1,0) и может принести большой ущерб причинения вреда организации (1,0) - коэффициент 1;
риск недостаточной квалификации и нелояльность: средний ущерб причинения вреда организации (0,7) и средняя вероятность проявления (0,7) - коэффициент 0,5;
риск создания в коллективе неблагоприятного морально-психологического климата: большой ущерб причинения вреда организации (1,0) и может привести большой ущерб причинения вреда организации (1,0) - коэффициент 1.
Следующим методом оценки рисков является матрица Вилсона. С её помощью можно определить силу воздействия фактора в настоящем и вероятность усиления этого воздействия в ближайшем будущем.
риск увольнения - воздействие фактора высокое при высокой вероятности усиления фактора;
риск недостаточной квалификации и нелояльность - воздействие фактора высокое при высокой вероятности усиления фактора;
риск создания в коллективе неблагоприятного морально-психологического климата - воздействие фактора низкое при средней вероятности усиления фактора.
Анализ выявленных рисков при помощи вербально - числовой шкалы.
Риск увольнения - 0,8 (очень высокая вероятность);
Риск недостаточной квалификации и нелояльность- 0,5 (средняя вероятность);
Риск создания в коллективе неблагоприятного морально - психологического климата - 1,0 (очень высокая вероятность).
Из этого можно сделать вывод, о том, что риск увольнения является самым высоким, а наименьшим риском является создание в коллективе неблагоприятного морально-психологического климата.
Рисками этапа могут являться: определение неточных критериев оценки и неподходящего инструментария оценки рисков.
Цель качественного анализа - определить возможные виды кадровых рисков, а также выявить факторы, влияющие на уровень кадровых рисков в организации.
Нужно выяснить причины возникновения рисков. Потому что следующий этап невозможен без понимания того, какие факторы вызывают кадровый риск.
Этап 4 - Минимизация рисков
На данном этапе сначала разрабатывается программа минимизации рисков. Далее осуществляется реализация плана мероприятий по минимизации рисков.
Этап 5 - Контрольный
• Завершающим этапом методики будет являться контроль над кадровыми рисками:
• Необходимо строго контролировать слабовыраженные риски, потому что вероятность усиления риска и переходящего в стадию опасного всегда высок;
• Обязательное наблюдение и работа с теми рисками, которые не уже начали свою разрушительную работу, так же как и предыдущие не перешли в стадию опасных рисков.
Подход к формированию системы аппарата управления строится на базе эффективного управления кадровым составом ООО «АС Консалтинг». Принцип эффективного управления определяется отношением полезности результата к затратам на получение эффекта с положительным результатом. В основу формирования структуры управления, должны были лечь следующие принципы построения:
1. принцип быстрых управленческих решений;
2. принцип управления по отклонениям, т.е. механизм выявления и устранения негативных тенденций, влияющих на управление кадровым составом ООО «АС Консалтинг»;
3. принцип управления обратной связи. Механизмом этого принципа предполагает: от результата к исполнителю, к начальнику структурного подразделения, к генеральному директору;
4. принцип системной увязки решений – взаимозависимость, последовательность и непротиворечивость решений;
5. принцип достаточной информированности и единства источника первичной информации (информационно-правовая и информационно-управленческая база, база кадрового учета);
6. принцип заинтересованности исполнителя. Выявление оценки результативности исполнителя ООО «АС Консалтинг», т.е. производительность труда. Результативность складывается под воздействием таких факторов:
 как фактор материального вознаграждения;
 фактор, учитывающий морально-психологический климат в коллективе и другие факторы.
Участниками процесса управления являются структурный кадровый состав: