система управления персоналом

Для успешного выполнения задач в области эффективного управления персоналом первостепенное значение несет изучение внешних и внутренних факторов влияющих на управление персоналом, на производительность труда, на полное и своевременное использование резервов роста, совершенствование научно-обоснованной системы планирования и анализа оценки эффективности управления персоналом и производительности труда.
Высокий рост эффективности управления персоналом и производительность труда обеспечиваются использованием факторов, которые влияют на эффективность управления персоналом. Особенно это важно в наше время, когда многие предприятия испытывают экономические затруднения, и проблема их выживание должна решаться за счет использования резервов, которые не требуют больших затрат.
Факторы, влияющие на управление персоналом:
Физиологические: возраст, пол, умственные способности, состояние здоровья, физические способности и др.
Технологические и технические: техническая оснащенность, характер решаемых задач, уровень использования научно-технических достижений, сложность труда.
Социально-экономические: страхование, материальное стимулирование, уровень жизни, социальные льготы и др.
Структурно-организационные: соотношение численности категорий персонала, условия труда, стаж работы, режим работы, квалификация сотрудников, объем предприятия, уровень использования персонала и др.
Социально-психологические: психофизиологическое состояние работника, моральный климат в коллективе, благодарность, статус и признание, перспектива продвижения по службе, организационная культура фирмы и др.
Территориально-ситуационные: затраты времени на дорогу до работы, месторасположение фирмы, инфляция, уровень конкуренции, безработица, акционирование предприятий, дифференциация доходов и т.д.
По степени управляемости факторы делят на регулируемые, слаборегулируемые и нерегулируемые. Нерегулируемые факторы полностью не зависят от управленческих решений. К таким факторам можно отнести наличие конкурентов, месторасположение филиалов и т.д. Слаборегулируемые факторы – это те, которые обладают большой инертностью, их изменение мало зависит от решений управленца. К этим факторам относятся: объем и структура основных фондов, разме5р представительств фирмы, характеристики технического уровня производства. Регулируемые факторы характеризуют уровень организации производства, качество управления персоналом, степень использования ресурсов и т.д.
Нельзя недооценивать и влияние внешних факторов на управление персоналом. Но все — таки, прежде всего на эффективность оказывают влияние уровень мотивации сотрудников и их компетенция. Компетенция зависит от опыта работы, уровня образования, личных способностей. Важным и исключительным фактором является компенсация и вознаграждение сотрудников. Основное назначение систему компенсации – это стимулирование поведения персонала на производстве, его направление на достижение стратегических задач. Другими словами, соединение стратегических задач предприятия с материальными интересами работников.
Эффективность производства зависит от множества факторов, которые подробно изложены в экономической литературе. Первоначальная классификация факторов эффективность производства включала классические факторы, которые еще задолго были рассмотрены в трудах А.Смита, Д.Рикардо, П.Самуэльсона и других. Они не потеряли свое значение в современных условиях. Однако, глобализация мировой экономики расширили спектр факторов эффективности. Предлагаемые нами факторы имеют не только производственный, но и ресурсный характер.
Их можно свести к следующей классификации:
- Информация и ноу-хау;
- Финансовые и материальные средства;
- Кадровый потенциал;
- Внешние связи и взаимоотношение.
Все предприятии или организации обладают некоторыми общими свойствами: во-первых, это социальные системы; во-вторых, их деятельность интегрирована, они работают как единый коллектив; в-третьих, их деятельность целенаправленна и решает общую задачу. На предприятиях каждый отдельный работник в сотрудничестве с другими менеджерами осуществляет широкий круг действий. Следовательно, работник является продуктом собственных мотивов поведений и стремлений, которые существенно изменяться под воздействием определённых факторов и условий.
В настоящие время большое место отводиться информации о характере, склонности, привязанности и установках, которые помогли бы администрации более эффективно воздействовать на работника. Например, американцы решают эти проблемы при помощи различного рода тестов. Японские же менеджеры стараются глубоко анализировать поступки, действия и увлечения работника, чтобы полнее выявить особенности его характера. Чтобы усилить значение последнего условия, необходимо каждому руководителю тратить часть времени на контакты с подчинёнными, для более полного изучения персонала. Эти траты, вполне ясно, впоследствии окупиться более эффективным воздействием на персонал. В системе управления персоналом США и Япония является сильными конкурентами. У них разные концепции на, казалось бы, одинаковые проблемы, различные отношение к персоналу. В США каждый восьмой работник контролер, а в Японии, наоборот каждый сам себе контролер.
И, тем не менее, у каждого из этих школ можно использовать те достижения, которых они достигли и не повторяют тех ошибок в практике управления персоналом. В современных условиях многие западные предприятии сосредоточивают свои усилия на трех главных направлениях: комплексной автоматизации производственных процессов; совершенствование форм и методов управления, включая организацию производство и развитие технико-механической базы; развития кадрового потенциала и повышения квалификации.
Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения, которые еще недавно существовали только в теории. Процесс управления персоналом не возможно эффективно организовать без обладания информацией и коммуникаций. Следует отметить, что каждый отдельный работник предприятия или организации является носителем информации, а коммуникация есть средство, с помощью которой люди объединены, для достижения поставленных целей. Менеджеру для принятия решения по персоналу необходима объективная информация.

 
ГЛАВА 3 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ «НОРНИКЕЛЬ»

3.1 Общая характеристика системы управления персоналом в «Норникель»

Группа компаний «Норникель» – это: крупнейший в мире производитель никеля и палладия один из крупнейших в мире производителей платины и меди. «Норникель» производит также кобальт, родий, серебро, золото, иридий, рутений, селен, теллур и серу. Основными видами деятельности предприятий Группы являются: поиск, разведка, добыча, обогащение и переработка полезных ископаемых производство, маркетинг и реализация цветных и драгоценных металлов.
Производственные подразделения Группы находятся в России и в Европе. В России основными производственными подразделениями Группы являются следующие вертикально интегрированные предприятия: Заполярный филиал АО «Кольская горно-металлургическая компания».Заполярный филиал находится на Таймырском полуострове (Красноярский край), за Полярным кругом. Транспортное сообщение филиала с поставщиками и покупателями осуществляется по реке Енисей и Северному морскому пути, а также воздушным сообщением. Кольская ГМК расположена на Кольском полуострове и является ведущим производственным комплексом Мурманской области.
В Австралии активом Норникеля является: Honeymoon Well (добыча сульфидных никелевых руд). В Финляндии действует завод Norilsk Nickel Harjavalta, входящий в состав Группы. Это единственный в стране завод, занимающийся рафинированием никеля. В ЮАР Норильскому никелю принадлежат 50% акций предприятия по добыче никеля Nkomati. Партнером по проекту является компания African Rainbow Minerals. В Группу также входят исследовательские подразделения: в Санкт-Петербурге (Россия) - научно-исследовательский институт ООО «Институт Гипроникель» (его отделения действуют также в городах Норильск и Мончегорск) в Австралии - научно-техническое подразделение Norilsk Process Technology.
Собственная глобальная сеть представительств и сбытовых офисов Норильского никеля действует в России, Великобритании, Китае, США и Швейцарии. Ценные бумаги ГМК: В России акции ПАО «ГМК «Норильский никель» допущены к торгам на Московской и Санкт-Петербургской биржах. АДР на акции компании торгуются на внебиржевом рынке США, на Лондонской и Берлинской фондовых биржах. При определении стратегии своего развития и текущей деятельности ГМК «Норникель» исходит из того, что обязательным условием устойчивого и эффективного развития бизнеса является неуклонное следование принципам социальной и экологической ответственности.
Стратегические приоритеты развития компании:
Приоритет на первоклассных активах.
Раскрытие полного потенциала уникальной ресурсной базы Норильского промышленного района, где находится ключевой актив компании – Заполярный филиал.
Оптимизация бизнес-модели с учетом возможности реализации первого продаваемого продукта.
Повышение роли меди и МПГ в существующем портфеле компании.
Развитие геологоразведки в качестве эффективного бизнес-направления.
Устойчивое развитие и социальная ответственность.
Переориентация системы управления на "отдачу на капитал", корпоративной культуры на "ответственность за капитал".
Обеспечение открытости, дебюрократизации, конкуренции идей и проектов в компании.
Создание адаптивной организации и привлечение первоклассного управленческого ресурса для реализации рыночных возможностей.
Развитие организационных навыков работы с внешними партнерами для привлечения лучших компетенций.
Следуя передовой практике, Совет директоров ПАО «ГМК «Норильский никель» заявляет о приверженности компании самым высоким стандартам в области корпоративного управления, а также о соблюдении компанией ключевых, наиболее значимых принципов Кодекса корпоративного управления, рекомендованного к применению Банком России. Соблюдение основных принципов и рекомендаций Кодекса корпоративного управления Совет директоров считает действенным инструментом повышения эффективности управления компанией, нацеленным на обеспечение ее долгосрочного и устойчивого развития. Описание модели и практики корпоративного управления в компании Принятая в компании модель корпоративного управления опирается на нормы действующего российского законодательства, а также на принципы, сформулированные в Кодексе корпоративного управления, являющемся для компании важнейшим источником для разработки собственных внутренних документов, а также ориентиром для формирования наилучшей практики корпоративного управления. Принятая за основу модель и фактически сложившаяся практика корпоративного управления компании нацелены на гармонизацию взаимоотношений между акционерами, инвесторами, членами
Совета директоров, исполнительными органами управления, работниками и иными заинтересованными сторонами, участвующими в экономической деятельности компании.
Реализуемая в ПАО «ГМК «Норильский никель» модель корпоративного управления обеспечивает:
– равное и справедливое отношение ко всем акционерам при реализации ими прав, связанных с участием в компании;
– осуществление Советом директоров стратегического управления деятельностью компании;
– контроль со стороны Совета директоров за деятельностью исполнительных органов компании, а также подотчетность членов Совета директоров и исполнительных органов акционерам;
– эффективный контроль финансово-хозяйственной деятельности компании;
2 – своевременное и точное раскрытие информации по всем существенным вопросам, касающимся деятельности компании, включая ее финансовое положение, результаты деятельности, структуру собственности и управления.
Критерии оценки соблюдения принципов, закрепленных Кодексом корпоративного управления. Для целей Годового отчета применительно к конкретному положению Кодекса корпоративного управления под «соблюдается» / «не соблюдается» понимается исполнение (неисполнение) ПАО «ГМК «Норильский никель» основной (существенной) части принципа (рекомендации) в силу требований Устава и (или) внутренних документов компании, действующих на момент составления Годового отчета, и (или) в силу фактически сложившейся практики корпоративного управления в компании.
Планируемые (предполагаемые) действия и мероприятия компании по совершенствованию модели и практики корпоративного управления. В современных условиях совершенствование корпоративного управления является одним из значимых факторов социально-экономического развития ПАО «ГМК «Норильский никель».
Во исполнение положений Программы улучшения системы корпоративного управления компании, одобренной Комитетом Совета директоров ГМК «Норильский никель» по корпоративному управлению, кадрам и вознаграждениям в декабре 2013 года, в течение 2015 года в компании были разработаны внутренние документы, регулирующие работу комитетов Совета директоров компании:
- Положение о Комитете Совета директоров по корпоративному управлению, кадрам и вознаграждениям;
- Положение о Комитете Совета директоров по аудиту;
- Положение о Комитете Совета директоров по бюджету;
- Положение о Комитете Совета директоров по стратегии.
В течение 2016 года в целях улучшения эффективности работы Совета директоров и его комитетов планируется последовательно внедрять принципы и процедуры, закрепленные в принятых документах.
Социальная политика ГМК «Норильский никель» формируется и реализуется на системной основе в соответствии с утвержденными нормативными документами. Для достижения текущих и долгосрочных целей развития в Компании разрабатываются и реализуются программы по работе с персоналом.
Человеческий капитал является основной ценностью и одним из главных факторов успешного развития Компании. Осознавая это, руководители Группы компаний «Норильский никель» стремятся создать условия, способствующие повышению эффективности деятельности персонала и его вовлеченности в реализацию корпоративных задач, а также обеспечивают прозрачность подходов к управлению персоналом. В основе деятельности ГМК «Норильский никель» лежит уважение к каждому работнику. Компания предоставляет работникам равные возможности для реализации своих трудовых прав, независимо от пола, возраста, расы, национальности, происхождения, имущественного, социального и должностного положения,