Эссе по Стратегический менеджмент на тему ОСОБЕННОСТИ И РАЗЛИЧИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ОЦЕНКИ УСТОЙЧИВОСТИ КРУПНОГО, СРЕДНЕГО И МАЛОГО БИЗНЕСА

Особенности и различия стратегической оценки устойчивости крупного, среднего и малого бизнеса

После изучения актуальных проблем в исследовании стратегической устойчивости и ряда представлений по теме устойчивости в целом, авторы определили следующие отличительные признаки стратегической устойчивости предприятия:
-эффективное использование производственных ресурсов;
-стабильная прибыльность;
-устойчивое финансовое состояние;
-рост стоимости капитала предприятия;
-система управления, позволяющая гибко реагировать на изменения факторов внешней среды.
Н.А. Сабанчиев определяет категорию «стратегическая устойчивость организации» как способность организации сохранять свою целостность и достигать поставленных стратегических целей при постоянном дестабилизирующем воздействии внешней среды, что является приращением новых знаний по рассматриваемому научному направлению [1].
С.П. Бараненко и В.В. Шеметов считают, что на стратегическую устойчивость предприятия большое влияние оказывают структура предприятия, его система управления, а среди составляющих стратегической устойчивости выделяют еще и организационную устойчивость [2].
Субъекты малого и крупного бизнеса подвержены влиянию множества факторов внешней среды, однако имеют разные возможности для развития, что отражается на модели поведения менеджеров при разработке стратегии организации.
Крупный бизнес по сравнению с малым имеет гораздо больше инструментов достижения целей и реализации интересов, что отражается на целеполагании и процессе стратегического управления (рисунок 1). Большие российские компании в период рыночного реформирования развивались по двум направлениям.
Во-первых, это происходило путем рыночно ориентированной реструктуризации бывших социалистических предприятий преимущественно благодаря переделу собственности и контроля. В результате главной формой организации крупного российского бизнеса стали интегрированные бизнес-группы, сформировавшиеся вследствие новой вертикальной интеграции.
Во-вторых, реорганизация реального сектора экономики проходила в новых условиях.

Рисунок 1 - Модель интересов субъектов крупного бизнеса

Рисунок 2 - Стратегический менеджмент в крупном бизнесе
Субъекты малого бизнеса существенно различаются масштабностью деятельности и объемами ресурсов, что определяет несколько разный характер инструментов для достижения обозначенных целей. В частности, крупные структуры имеют большие возможности для выстраивания партнерских отношений с зарубежными компаниями или обновления технологической базы, т. е. спектр механизмов реализации задач у корпораций является более насыщенным по сравнению с таковым мелкого и среднего бизнеса.
Основными целями субъектов малого бизнеса выступают формирование устойчивой позиции на местном рынке, что позволило бы извлекать максимальную прибыль, а также создание инновации для последующего сотрудничества с крупными бизнес-структурами (рисунок 2). Модель управления малым предприятием в большинстве случаев имеет другую логическую последовательность: предприниматель, принимая решение о создании бизнеса, анализирует свои сильные стороны и компетенции, которые могут быть использованы в какой-либо области для достижения цели.

Рисунок 3- Модель интересов субъектов малого бизнеса

Стратегический менеджмент представляет собой деятельность по принятию и реализации стратегических решений относительного направления развития предприятия, основанных на сопоставлении ее существующего ресурсного потенциала и угроз динамичной внешней среды. Данный процесс различается в компаниях крупного и малого бизнеса вследствие различных возможностей развития и интересов субъектов.

Рисунок 4 - Стратегический менеджмент в малом бизнесе

В крупных объединениях стратегическое управление направлено на обеспечение слаженности действий на организационных уровнях: корпоративном, бизнес-единицы, функциональном. Управление малой компанией опирается на анализ собственных перспектив при занятии бизнесом и определение соответствующей сферы деятельности.
Таким образом, стратегическое управления крупным и малым бизнесом существенно отличаются, так как у этих видов бизнеса разные цели.
Для количественной оценки устойчивости один из методов предлагает предлагается пользоваться показателями из таблицы 1.