Особенности формирования стратегии выхода фирмы па мировой рынок

Особенности формирования стратегии выхода фирмы на мировой рынок
Международный бизнес очень похож на национальный бизнес, существуют, конечно же, их различия, которые нужно учитывать, чтобы успешно реализовывать международные стратегии.
Основная проблема - преодоление различий национальных культур, что проявляются по ходу ведения дел. Мы можем допустим вспомнить факт, что в большинстве восточных фирм очень развита ведения бизнеса семейным образом. В отличие от Запада, где руководители в основном стараются развить у своих сотрудников стремление к росту и творческий потенциал, в Азии работодателям нужно видеть в своих работниках достаточно предсказуемых и исполнительных работников. В крупных корейских организациях, в основном существует формальный подход, иначе говоря высшее руководство целенаправленно держит дистанцию с работниками организации, в связи с этим все вопросы решают напрямую с линейным начальством.
Важная особенность национальной культуры, которую обязательно надо брать во внимание при ведении бизнеса в государстве, это преобладание в культуре коллективизма или индивидуализма. Культуры традиционно разделяются на индивидуалистские и коллективистские по господствующим системам ценностей (в зависимости от того, что ставится на первое место общественная солидарность или индивидуальный самоконтроль). Учитывая это и прошлую и настоящую культуру России, нужно было бы отнести к коллективистскому типу, что определяется на методах управления организациями. В Японии тоже развито коллективистское направление: восприятие человека как частицы группы. Вместе с тем большинству стран Запада соответствует стремление к личному ведению дел, независимость личности, стимулирование индивидуальных достижений, самовыражение .
Международный бизнес применим в различных культурах, в связи с этим особенности начала бизнеса одни и те же, формальные (численность работников, объем привлеченного капитала, методы стимулирования производительности труда, производственные фонды и пр.) могут в разной области культуры приносить различные итогу. Больше всего это различие важно для российского бизнеса и для выхода его на международный рынок, в связи с тем, что опыт международной деятельности тут ограничен относительно узкими временными рамками.
1. Причины выбора международных стратегий
Есть различное множество оснований, почему фирма имеет право разрабатывать международный вариант стратегического развития. Один из американских теоретиков менеджмента выделял 2 группы факторов, определяющих, будет ли для организации полезным международный вариант развития бизнеса или нет:
- Выталкивание. Эти факторы появляются из-за недостатка возможностей для развития бизнеса на местном рынке из-за низких цен на товары и услуги или ограничениями со стороны правительства (как вариант, антимонопольное законодательство), это зачастую становится причиной обращения фирмы к изучению возможностей деятельности на международных рынках;
- Втягивание. Эти факторы появляются при существовании заграницей хороших условий для развития бизнеса, таких как, льготного налогообложения и пр. Очевидно, что большинство фирм Запада осуществляют свое производство заграницей, и изначально в азиатских странах, так как там самая дешевая рабочая сила.
Выбирая международную стратегию ведения бизнеса необходимо опасаться достаточно высоких рисков. Главные трудности международных стратегий это:
1) Сложности в решении того, насколько разными и какими должны быть товары и услуги, для того, чтобы стать необходимыми для разных иностранных рынков;
2) Проблемы перевода валюты и курса обмена валют;
3) Трудности, которые связаны с предсказанием прибыльности и затрат, должны базироваться на прогнозировании движения курсов валют. Если прогноз будет неправильный это может стоить организации очень дорого;
4) Организация постоянно подвергается влиянию разных культур, и может создает тяжелые проблемы с управлением, особенно в случаях, если есть практика перехода управляющих из страны в страну;
5) Структурные проблемы. Выбирая международные стратегии зачастую появляется вопрос: какую структуру необходимо принять компании, которая действует в международной экономической отрасли;
6) Налоги. Организации необходимо найти возможности решения проблем, которые связаны с процедурами перевода, для уменьшения налогов и демонстрации максимальной прибыли в том государстве, где налоги наиболее низкие;
7) Политический риск, который связан с возможностью ограничения заграничных вкладов организаций политикой правительства страны-хозяина .
2. Направления международного стратегического развития
Есть ряд специфических стратегических альтернатив, которые могут быть полезными в международном контексте, такие как:
- дочерняя фирма в полной собственности;
- совместная организация;
- договор о франшизе;
- оффшорное производство;
- импорт и экспорт.
2.1. Дочерняя фирма в полной собственности
Если использовать этот тип международной стратегии, фирма - допустим ТНК - создает заграничную организацию, принадлежащую и контролируемую ей (кондитерской фабрикой «Россия» владеет корпорация Нестле). Дочка может появиться из неоткуда – тогда появляется новая организация в иностранном государстве, или создается по итогам полного или частичного поглощения иностранных организаций.
Создание организации из неоткуда может являться более дешевой формой прямого проникновения или же наиболее подходящей для маленьких организаций, у которых ресурсы ограничены. Создание такой организации имеет смысл тогда, когда нет желания унаследовать сложности существующей национальной организации, завода, фабрики и пр.) Можно разработать включение современных технологий и методов производства, а также выбрать наиболее удобное место для новой организации или найти участок с минимальной стоимостью или в области, где нет проблем с наймом сотрудников. Правительства различных стран внедрения положительно смотрят на создание организации из неоткуда, в связи с этим возможно предоставление налоговых скидок или субсидий.
Поглощение дает возможность осуществить быстрое проникновение на заграничный рынок, молниеносную отдачу на используемый капитал, предупреждает действия организации-конкурента, дает возможность избежать различных юридических, культурных, а также управленческих проблем благодаря поглощению действующей организации. По оконанию поглощения организация может использовать по чуть-чуть имеющиеся в фирме торговые марки, управленческий аппарат, установившиеся связи с потребителями и поставщиками.
Создание дочки иностранными компаниями очень распространенная бизнес-стратегия в реальном мире. Например, компания собственного производства по сборке печатных машин в России немецким концерном Хайдельберг - одним из крупнейших в