Глава диплома по мировой экономике на тему ПУТИ ВНЕДРЕНИЮ ФИНАНСОВОГО ОТДЕЛА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРИБЫЛЬЮ В НИЖЕГОРОДСКОМ ФИЛИАЛЕ АО «ЦЕНТРИНФОРМ»

3. ПУТИ ВНЕДРЕНИЮ ФИНАНСОВОГО ОТДЕЛА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРИБЫЛЬЮ В НИЖЕГОРОДСКОМ ФИЛИАЛЕ АО «ЦЕНТРИНФОРМ»

3.1. Рекомендации по увеличению прибыли предприятия Нижегородском филиале АО «Центринформ»

Для повышения прибыли организации в Нижегородском филиале АО «Центринформ» можно предложить следующие мероприятия:
1. Внедрение отдела по управлению прибылью.
2. Развитие сбытовой политики, способствующей увеличению объемов продаж продукции и повышение прибыльности предприятия за счет рекламы предоставляемых услуг
3. Использование свободных производственных площадей для сдачи в аренду.
4. Строгоеᅠ соблюдениеᅠ заключенныхᅠ договоровᅠ сᅠ покупателями и снижение дебиторской задолженности
На основании этого необходимо разработать мероприятия по увеличение прибыли в Нижегородском филиале АО «Центринформ»:
 увеличить выручку от реализации предприятия;
 уменьшить расходы предприятия.
Снижение затрат является достаточно актуальным вопросом в деятельности Нижегородского филиала АО «Центринформ». Данный процесс является основным средством повышения прибыльности предприятия. Для этого необходимо выявить пути снижения затрат на предприятии. Возможно принять следующие пути минимизации затрат Нижегородского филиала АО «Центринформ»:
1. Снижение налоговых затрат (например, перевод управленческих функций на отдельное юридическое лицо).
2. Снижение затрат на содержание неиспользуемого имущества (реализация материалов, полученных при демонтаже, продажа, а не списание амортизированных основных средств).
3. Инновационное снижение издержек (внедрение более экономичных технологий и оборудования; развитие малозатратных производств).
4. Снижение расходов, связанных с амортизацией (передача имущества для неоднократного использования амортизационной премии; снижение срока использования объекта на время, которое он использовался прежним владельцем в целях начисления амортизации).
5. Работа с задолженностью (осуществление мероприятий для взыскания долгов).
6. Снижение инвестиционных затрат.
От результатов реализации инвестиционных проектов напрямую зависит последующий уровень операционных затрат. Поэтому необходимо рассматривать уровень не только инвестиционных, но и операционных затрат, который будет следствием произведенных инвестиций [5, с. 94].
7. Снижение закупочных затрат. Закупочная деятельность — это основная зона затрат предприятия. Оптимизация работы закупочной службы может проводиться по следующим направлениям:
- централизация закупок;
- информационное обеспечение закупок;
- работа с персоналом.
Основными мероприятиями по снижению закупочных цен являются:
- введение персональной ответственности закупщиков за общую стоимость затрат на закупку и за своевременное исполнение условий договоров по контрагентам. Это одна из предпосылок повышения управляемости закупками;
- максимальная детализация бюджета закупок по номенклатуре, количеству, контрагентам. Необходимо четко понимать, у кого, по каким ценам и в каких объемах будут закупаться сырье и материалы.
- проведение тендеров на поставку. При этом нужно помнить, что многое зависит от профессиональной подготовки тендера: корректного составления документации и списка участников, прозрачной процедуры выбора.
8. Снижение издержек на непрофильные активы. Выделение непрофильных активов не столько преследует цель снижения издержек, сколько позволяет компании сосредоточиться на основной деятельности и обеспечить получение качественных конкурентоспособных услуг.
9. Системный подход в целях снижения затрат. Системный подход включает в себя целый ряд мероприятий, которые возможно разделить по срокам:
1) Соблюдение финансовой дисциплины. Выработка мероприятий по соблюдению финансовой дисциплины предполагает разработку финансового плана и точное следование утвержденным данным. Решения, принятые руководителем и зафиксированные в бюджете, могут быть нарушены только в исключительных случаях. Руководитель предприятия является главным агентом в процессе сокращения издержек.
2) Организация учета. Чтобы осуществлять планомерную борьбу за сокращение издержек, предприятию необходимо в том или ином виде внедрить систему финансового учета и контроля. При этом следует учитывать не только расходы, но и доходы. Должны осуществляться оперативные мероприятия для истребования задолженности. Кроме того, предприятие должно само оперативно осуществлять платежи в бюджет, персоналу, а также контрагентам, что позволит избежать штрафных санкций. 3)
Разработка и реализация плана уменьшения издержек. Цели программы сокращения затрат — это представленные максимально подробно целевые значения статей затрат, которые необходимо сократить. Данные мероприятия предполагают разработку плана как по всему предприятию с выявлением тех слабых мест, где могут быть сокращены издержки, так и по каждому структурному подразделению в отдельности, что позволит усилить финансовую дисциплину на местах.
4) Проведение проверок. Для оценки эффективности вопроса снижения издержек необходимо постоянно проводить независимый мониторинг, с помощью которого возможно отследить естественную убыль, технологические потери, возможные недостачи и скорректировать план уменьшения издержек на практике.
5) Анализ потерь. Должны быть проанализированы потери перепроизводства, которое вынуждает продавать товары (услуги) по сниженным ценам. Кроме того, особое внимание следует уделять дефектам, браку и переделке. Это не только снижает стоимость товаров, но и влечет дополнительные затраты.
Ожидание продукции, перерывы в производственном цикле также могут привести к увеличению издержек. Ожидание — это простои в работе, а простои для компании — это недополученная прибыль. Простои возникают по различным причинам:
- необязательность поставщиков,
- длительные переналадки оборудования,
- некачественное планирование загрузки производственных мощностей и т. д.
Таким образом, для снижения издержек в компании могут быть использованы различные мероприятия и на различных уровнях. Только комплексный подход к снижению издержек позволяет эффективно уменьшить затраты. Также необходимо отметить, что в случае если руководство примет решение о снижении какого-то одного вида издержек, то это не приведет к желаемому эффекту.
Наиболее болезненным вариантом снижения издержек является сокращение штата или численности. Данное мероприятие должно рассматриваться исключительно в качестве крайней меры.
Комплекс мероприятий способен не только снизить размеры издержек, но и повысить эффективность Нижегородском филиале АО «Центринформ» в целом.
Сокращение затрат требует комплексных мер, системного подхода, рассматривающего предприятие в целом, а не работу его отдельных подразделений или функциональных областей. Именно такой подход дает результаты и правдоподобную картину о существовании проблемных участков на производстве, требующих вмешательства и совершенствования, либо о существовании резервов, опираясь на которые можно реализовать возможности дальнейшего развития и увеличения доходности.
Рассмотрим и проанализируем более подробно некоторые возможные варианты использования прибыли предприятия с целью дальнейшего роста финансовых результатов.
Рассмотрим экономический эффект от данных мероприятий.

3.2. Экономическая оценка предложенных мероприятий

Первое мероприятие основано на внедрении в организационную структуру Нижегородского филиале АО «Центринформ» финансового отдела по управлению прибылью.
Поскольку как такого отдела управления прибылью на предприятии не существует, то основным приемом эффективного управления прибылью в Нижегородском филиале АО «Центринформ» должна стать организация системы управления прибылью и распределение обязанностей управления между отдельными звеньями аппарата управления.
Для этих целей можно организовать в бухгалтерии подразделение по управлению прибылью предприятия. В данное подразделение должны входить: Руководитель подразделения управления прибылью, специалист по планированию, специалист по учету, экономист – аналитик. Должностные обязанности работников подразделения можно представить в таблице 1.