Бюджетирование и планирование в системе управленческого учета: проблемы внедрения и использования в коммерческой организации

3. Формирование и использование бюджета расходов в системе управленческого учета ООО "ТК "Регион-Восток"
3.1 Экономико-математическая модель формирования бюджета расходов

Анализ системы бюджетирования ООО «ТК «Регион-Восток» выявил отсутствие финансовой структуры – основы для построения эффективной си-стемы бюджетирования. Поэтому важнейшим этапом разработки системы бюджетирования для рассматриваемого предприятия является определение финансовой структуры предприятия.
Процесс формирования финансовой структуры Компании связан с вы-делением центров финансовой ответственности, которые позволяют детали-зировать финансовую информацию и децентрализовать управление.
В финансовой структуре выделяются следующие типы:
- центр инвестиций;
- центр прибыли;
- центр дохода;
- центр затрат.

Контрольные показатели представляют собой показатели, достижение целевых значений которых является обязательным для центров финансовой ответственности. Контрольные показатели разрабатываются на основе целе-вых показателей компании.
Финансовая структура рассматриваемого предприятия для каждого центра финансовой ответственности приведена в таблице 3.
Контрольные показатели относятся к сфере ответственности менедже-ров, отвечающих за их выполнение.
По итогам бюджетного периода контрольные показатели используются для оценки результатов деятельности центров финансовой ответственности.

Стимулирование деятельности структурных подразделений компании осуществляется в соответствии с принципами организации, изменения и раз-вития системы экономического стимулирования (системы мотивации), опре-деляемыми Бюджетным комитетом, в зависимости от фактически достигну-тых показателей хозяйственной деятельности и исполнения утвержденного бюджета центров финансовой ответственности:
- мотивация руководителей и персонала достигается путем привязки вознаграждения по итогам бюджетного периода к достижению определенных значений контрольных показателей подразделения;
- руководители и персонал центров финансовой ответственности отве-чают только за те показатели, которые относятся к сфере их компетенции. Независящие от руководителей и персонала центры ответственности факторы и условия не должны включаться в базу расчета вознаграждения.
До начала бюджетного периода Бюджетный комитет определяет усло-вия и порядок вознаграждения.
По итогам бюджетного периода, на основании фактического исполне-ния Генеральный директор утверждает фактическое вознаграждение руко-водителей и персонала центров ответственности.
Значения контрольных показателей на предстоящий период определя-ются руководителями центров финансовой ответственности с учетом необхо-димости обеспечения целевых показателей компании, затем предварительно согласовываются на уровне Генерального директора. Окончательное утвер-ждение значений контрольных показателей происходит на Бюджетном коми-тете.
Каждый центр ответственности осуществляет свою деятельность в соот-ветствии с бюджетом доходов и/или расходов, спланированным на текущий период.
Основной задачей центров финансовой ответственности является вы-полнение своих производственных заданий в рамках установленных бюдже-том показателей.
Выполнение своих функциональных обязанностей каждое подразделе-ние осуществляет в рамках бюджета своего центра финансовой ответственно-сти, отвечая, таким образом, за его соблюдение, что должно гарантировать организации получение запланированного финансового результата.
Для контроля соблюдения бюджетов ведется отслеживание возникаю-щих отклонений фактических данных от запланированных, что позволяет как каждому центру ответственности, так и организации в целом оперативно вы-являть негативные тенденции с целью их предотвращения на ранней стадии развития ситуации.
Руководители имеют право:
- в пределах своих полномочий участвовать в процессах бюджетирова-ния, учета и анализа бюджетных показателей;
- требовать предоставления необходимой информации для составления операционных бюджетов своих центров финансовой ответственности у руко-водителей других центров;
- получать информацию об изменениях в системе бюджетного управле-ния организации и в соответствующих регламентирующих документах.
Руководители обязаны:
- соблюдать лимиты по статьям бюджетов, установленные для каждого центра финансовой ответственности;
- своевременно предоставлять плановые и фактические данные по ста-тьям бюджетов руководству организации и вышестоящих центров финансо-вой ответственности.

Выделение центров финансовой ответственности на предприятии ООО «ТК «Регион-Восток» позволит определить ответственных за формирование бюджетов, консолидирующихся в сводный бюджет доходов и расходов ком-пании, и за достижение целевых показателей. В обратном случае, при от-клонении фактических показателей от плановых никто в компании не будет отвечать за невыполнение показателей, и такие отклонения станут нормой для компании, а значит, установленные цели не будут достигаться. Кроме того, наделение центров финансовой ответственности полномочиями по при-нятию решению в пределах их ответственности научит подразделения анали-зировать свою деятельность, прогнозировать, эффективно управлять своей деятельностью.

3.2 Пути оптимизации бюджета расходов, выявленные при построении экономико-математической модели формирования бюджета расходов

Как определено в теоретической части работы - финансовая структура представляет собой совокупность центров финансовой ответственности. При классификации центров финансовой ответственности предлагается руковод-ствоваться терминологией, отражающей те показатели, за которые будет от-вечать ответственное лицо или подразделение. Это следующие виды центров финансовой ответственности: центр инвестиций, центр прибыли, центр дохо-да, центр затрат.

Для полноценной системы бюджетирования предприятию необходимо разработать состав бюджетов, включающий все виды бюджетов из классифи-катора бюджетов: финансовые и операционные, в том числе бюджеты цен-тров.
Состав функциональных бюджетов определялся исходя из следующих важных факторов:
1) вида деятельности предприятия
2) состав бизнес-процессов компании
3) пожелания собственника компании в отношении информационной потребности в отношении ФОТ;
4) размера статей расходов.
ООО «ТК «Регион-Восток» предлагается составлять следующие функ-циональные и инвестиционные бюджеты:
- бюджет доходов и расходов,
- бюджет оказываемых услуг,
- бюджет прямых транспортных расходов,
- бюджет прямых расходов по оплате труда,
- бюджет производственных расходов,
- бюджет прямых затрат на техническую безопасность,
- бюджет прочих прямых расходов,
- бюджет прямых расходов,
- бюджет косвенных транспортных расходов,
- бюджет косвенных расходов по оплате труда,
- бюджет косвенных расходов по технической безопасности,
- бюджет прочих косвенных расходов,
- бюджет косвенных расходов.
Бюджет доходов и расходов отражает формирование итогового фи-нансового результата деятельности предприятия, цель его составления – управление прибыльностью и рентабельностью компании. Бюджет доходов и расходов отражает итоговые и детализированные суммы всех доходов и расходов в соответствии с классификацией на прямые и косвенные. Кроме того, форма бюджета по доходам и расходам позволяет определять прибыль до вычета налогов и чистую прибыль путем последовательного вычитания статей расходов из доходной части.
Бюджет каких-либо расходов содержит планируемые расходы по вы-бранному направлению в разбивке на косвенные и прямые. Форма бюджета должна содержать расчет показателей для сравнения с нормативом. Также в бюджете должны быть представлены сами нормативы
Общим для всех разработанных бюджетов является использование в форме бюджета не только плана доходов и расходов по статьям, но и плана движения денежных средств, связанных с получением доходов и осуществле-нием расходов, т.е. выплат и поступлений. Это делает возможным консоли-дировать бюджеты не только в бюджет доходов и расходов, а также в бюд-жет движения денежных средств, и использовать данные для формирования бюджета по балансовому листу.
Также в бюджетных формах содержатся показатели для удобства зада-ния целей и обеспечения соблюдения нормативов и ограничений.
Бюджет оплаты труда содержит информацию о начислении, оплате, за-долженности по заработной плате персоналу предприятия. Такой бюджет необходим для управления эффективностью системы финансовой мотивации сотрудников, а также для управления одной из самых значительных статей расходов. Аналитика затрат на оплату труда должна быть представлена в виде подразделений и должностей, а также необходимо выделить перемен-ную и постоянную часть зарплаты с целью управления маржинальной при-былью предприятия. Итоговое значение фонда оплаты труда необходимо для расчета норматива, пристально отслеживаемого собственником бизнеса, - процента фонда оплаты труда от чистой прибыли без учета затрат на оплату труда.


Таким образом, был разработан классификатор бюджетов ООО «ТК «Регион-Восток», который приведен на рисунке 7.
Деятельность компании планируется сначала в функциональных бюд-жетах, а затем уже показатели из функциональных бюджетов переносятся в бюджеты ЦФО в соответствии с их зоной ответственности для последующего исполнения и достижения заданных целей. Такой подход оправдан, т.к. «та-кая схема консолидации информации применяется в том случае, когда идет речь о монокомпании, организованной по функциональному принципу», ка-кой и является ООО «ТК «Регион-Восток» .
Итак, на предприятии ООО «ТК «Регион-Восток» внедряется полно-ценная система бюджетов, включающая все необходимые виды бюджетов для оценки финансового положения, прибыльности, платежеспособности пред-приятия, достижения целевых показателей - эффективности бизнес-процессов, оценки работы центров финансовой ответственности, а также для планирова-ния инвестиций.

Проведем анализ рисков проекта внедрения бюджетирования для ООО «ТК «Регион-Восток». В таблице 6 приведены наименования рисков с экспертной оценкой вероятности наступления и ожидаемого ущерба, а также приведены мероприятия по управлению рисками и оценены вероятность и ущерб в случае проведения мероприятия.

Таблица 6.
Оценка рисков и мероприятий по их снижению

Построена карта текущих рисков (рисунок 8). Линия толерантности была построена на основании представления собственника бизнеса о прием-лемости риска и ущерба.



Как видно из карты самым значительным риском для предприятия яв-ляется риски: «Не высокая "проектная культура" в компании, процессы управления проектом не налажены», «Недостаточная квалификация персо-нала и дефицит человеческих ресурсов», «Нарушение сроков проекта, затя-гивание его во времени», «Несогласованность со смежными процессами (управленческим учетом, например)», «Неполучение выгод предприятием от внедрения бюджетирования». Также следует обратить внимание на такие су-щественные риски, как «Отсутствие обеспечения нужной мотивации для внедрения проекта», «Недополучение выгод от внедрения системы бюджети-рования».
Карта рисков после предлагаемых превентивных мероприятий приве-дена на рисунке 9.

Рис. 9 Карта рисков после проведения мероприятий по снижению рис-ков

Сравнение двух карт выявляет существенное уменьшение вероятности появления ущерба и самого размера ущерба в силу проведения предлагае-мых мероприятий, выше линии толерантности не находится ни один из рис-ков.



3.3 Анализ исполнения бюджета расходов
Анализ исполнения бюджета расходов проведен на основании данных за 1 полугодие 2017 года.
Таблица 7.
Бюджет прямых транспортных расходов
Как видно из таблицы бюджет транспортных расходов уже за полуго-дие 2017 г. перевыполнен и составляет 50 309 389 руб., хотя на год плани-ровалось 52 196 899 руб.
Таблица 8.