Современные конкурентные позиции японской корпорации Toyota на китайском рынке легковых автомобилей

Динамический подход значительно облегчает задачу по сбору исходных данных для проведения расчетов. Вся необходимая информация может быть почерпнута из данных публичной (стандартной) отчетности, что значительно повышает практическую ценность метода.
Помимо прочего, к преимуществам динамической методики следует отнести и ее универсальность, поскольку она допускает в зависимости от целей анализа и наличия исходных данных формирование любого объема и состава предприятий конкурентов. Отмеченная универсальность приобретает особое значение в тех случаях, когда сложно точно определить географические и товарные границы того или иного рынка, установить исчерпывающий круг конкурентов; а также в ситуациях, когда информация о них недоступна. Рассматриваемая методика допускает также сопоставление предприятий, не относящихся к одной отрасли, а конкурирующих в силу взаимозаменяемости производимой продукции. Вполне возможен расчет показателей конкурентоспособности между отраслевыми группами компаний. Универсальность методики может проявляться и в отношении состава доходов и расходов предприятия, учитываемых (либо не учитываемых) при определении конкурентного статуса.
Поскольку динамический подход базируется на строгой математической модели, аналитик получает возможность выполнить декомпозицию показателей конкурентоспособности и провести факторный анализ изменений конкурентного статуса анализируемого предприятия, что существенно расширяет массив информации для формирования конкурентной стратегии предприятия.
В первую очередь речь идет о декомпозиции интегрального показателя конкурентоспособности (4.8) на «составляющие» его сомножители по источникам: коэффициенты стратегического позиционирования (KI), операционной эффективности (KR) и финансового состояния (KF). Указанное позволяет охарактеризовать влияние каждого из источников конкурентных преимуществ предприятия. Дальнейшая конкурентная стратегия должна строиться таким образом, чтобы поддерживать и усиливать источники, повышающие конкурентный статус. И наоборот, источники, которые ослабляют конкурентные позиции компании, показывают направления для проведения мероприятий по оптимизации существующих бизнеспроцессов.
Заметим, что каждый из источников конкурентоспособности, в свою очередь, представляет собой отношение ключевого индикатора анализируемого предприятия (индекса изменения выручки, операционной эффективности или уровня ликвидности) к соответствующему ключевому индикатору конкурентов. Из этого следует, что одно и то же значение коэффициента по источнику может быть получено при различных сочетаниях ключевых индикаторов.
В то же время, несмотря на равенство значений коэффициента стратегического позиционирования, оценка конкурентных позиций в указанных ситуациях будет принципиально различаться. В первом случае мы опережаем сильного конкурента (что подтверждает наш высокий конкурентный статус), а во втором случае коэффициент стратегического позиционирования превышает единицу лишь потому, что продажи конкурентов падают ещё быстрее, чем у нас. Очевидно, что дальнейшая стратегия компании в этих ситуациях должна быть различной. Следовательно, в целях управления конкурентоспособностью предприятия, помимо оценки количественного значения коэффициента по каждому источнику, необходимо учитывать и соотношение значений ключевых индикаторов.
Для этого может быть использована карта конкурентного статуса, представляющая собой систему координат, в которой отражаются ключевые индикаторы конкурентоспособности (индекс изменения выручки, операционная эффективность и уровень ликвидности).
По оси абсцисс отложим значения ключевого индикатора конкурентов, по оси ординат – анализируемого предприятия. Поскольку критериальным значением для ключевых индикаторов является единица, построим оси так, чтобы они пересекались в точке с координатами (1;1). Тогда точки, расположенные правее начала координат, будут соответствовать возрастанию источника конкурентоспособности конкурентов, выше начала координат – возрастанию источника конкурентоспособности анализируемого предприятия. И, наоборот, точки, расположенные левее начала координат, соответствуют снижению источника конкурентоспособности конкурентов, ниже начала координат – снижению источника конкурентоспособности анализируемого предприятия.
Биссектриса координатного угла характеризуется тем, что все её точки имеют равные абсциссы и ординаты. Это означает, что в точках, лежащих на биссектрисе, значения ключевых индикаторов анализируемого предприятия и конкурентов равны. Поэтому коэффициент источника конкурентоспособности во всех точках этой прямой равен единице. Область выше биссектрисы соответствует значениям коэффициента источника конкурентоспособности выше единицы (повышает конкурентоспособность предприятия), ниже биссектрисы – ниже единицы (снижает конкурентоспособность предприятия). При этом, чем дальше располагается точка от биссектрисы, тем выше (ниже) будет значение коэффициента. Назовем представленную систему координат картой конкурентного статуса, которая имеет несколько зон.