ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ

ГЛАВА 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА
3.1. Расчет показателей эффективности и устойчивости проекта
В процессе своего развития проект проходит через несколько этапов, которые со¬ставляют жизненный цикл проекта.
Можно сказать, что любой проект начинается с формулировки и описания про¬блемы. После того как проблема идентифицирована, формируется рабочая группа, основная задача которой — выявить одно или несколько решений данной проблемы Для каждого решения определяются ресурсы и время, и на основании этих данных рассчитывается стоимость и оценивается степень риска. В процессе анализа проблемы выбирается наиболее приемлемое решение. С этого момента, собственно, и начинает¬ся разработка проекта, который должен будет реализовать выбранное решение.
Руководитель или менеджер проекта тщательно продумывает план работ на какой-тс определенный период времени, исходя из имеющихся на данный момент средств и вре¬мени, и согласовывает его с рабочей группой. При планировании необходимо учитывать экономическую ситуацию внутри и вне организации, положение и намерения конку¬рентов на рынке. Хорошо продуманный план проекта является залогом того, что цель будет достигнута в оптимальные сроки, с минимальными затратами и запланированным уровнем качества. Любые просчеты грозят убытками и даже полным провалом проекта.
Хорошо продуманный план проекта — только половина успеха всего проекта в це¬лом. В процессе реализации любого проекта, как правило, возникает множество слу¬чайных факторов, которые приводят к увеличению материальных затрат и различным задержкам, вызванным изменением финансовой ситуации на рынке или внутри орга¬низации, изменениями в штате исполнителей и т.д. И как следствие, изначально не¬большие проекты могут растянуться на месяцы и даже годы. Руководитель любого проекта должен быть готов к подобным "случайностям" и своевременно реагировать на них, корректируя исходный план. В противном случае цель проекта, возможно, так никогда и не будет достигнута.
После завершения проекта члены рабочей группы собираются на заключительном семинаре, чтобы оценить качество проекта и проанализировать свои действия.
Таким образом, полный цикл работы над проектом должен состоять, как мини¬мум, из четырех основных этапов:
1. Постановка задачи.
2. Планирование проекта.
3. Реализация проекта.
4. Завершение проекта.
Цикл работы над проектом может иметь больше этапов. Рассмотрим жизненный цикл проекта на примере разработки нового программного продукта. При разработке нового продукта первый этап (постановка задачи) лучше разбить на два — описание проблемы и определение требований. На этапе описания проблемы вместе с заказчиком определяются требования, которым должно соответствовать новое программное обеспе¬чение. На этапе определения требований уточняются цели и требования, а также вы¬полняется анализ рисков. Четкое представление конечных целей проекта на этапе опре-деления требований уменьшает риски, связанные с ошибками в создаваемом проекте.
На этапе планирования окончательно определяются конечные цели проекта, со¬ставляется график работ, распределяются ресурсы, выполняется оценка времени, рас¬считывается стоимость проекта. Параллельно проводится оценка рисков и разрабаты¬вается стратегия действий для предупреждения рисков. В конце этапа планирования все участники проекта должны четко представлять, над чем именно они работают. Это поможет в дальнейшем на этапе реализации избежать разрастания масштаба проекта и тем самым сэкономить средства и время. Этап планирования завершается утвержде¬нием плана проекта, сметы и графика работ. Утвержденный план проекта называется контрольным или базовым.
После этапа планирования начинается этап реализации проекта. В процессе этого этапа, в соответствии с утвержденным графиком работ, выполняется все, что было запланировано. Руководитель проекта постоянно следит за ходом реализации проекта и при необходимости вносит в план соответствующие исправления. В при¬мере создания нового ПО на этом этапе выполняется разработка и тестирование программного продукта.
Завершение проекта — последний этап. Рабочая группа собирается на заключи¬тельном семинаре, на котором по результатам своей работы составляет итоговые отче¬ты. Руководители иногда пропускают данный этап, особенно если проект был успеш¬но завершен и анализировать вроде бы нечего. И напрасно. На итоговом семинаре руководителю и менеджерам проекта предоставляется возможность еще раз проанали¬зировать проект и обсудить результаты своей работы: благодаря каким факторам были получены позитивные результаты, какие возникали проблемы по ходу выполнения и какие решения руководителя обеспечили успех всего проекта в целом. Для руководи¬теля итоговый анализ проекта может стать фундаментом успеха следующих проектов.
Небольшие проекты представляют собой перечень работ (не более 20), которые необ¬ходимо выполнить. Управлять такими проектами достаточно просто. Большие проекты: со¬держат от нескольких десятков до нескольких сотен взаимосвязанных работ, связь меж¬ду которыми не всегда очевидна. Обычно полный список работ проекта отражает после¬довательность их выполнения — завершение первой работы служит началом следующей. Однако даже в небольших проектах список работ не всегда предполагает последователь¬ное выполнение: какие-то работы могут начинаться одновременно или должны выпол¬няться параллельно и т.п. Возможно ли эффективное управление такими проектами?
Для планирования и реализации больших и сложных проектов разработаны мето¬ды сетевого планирования. Основными задачами методов сетевого планирования явля¬ется сокращение до минимума продолжительности проекта и эффективное распреде¬ление средств и исполнителей, участвующих в проекте.
Сетевое планирование и управление включает три эт