«Реинжиниринг бизнес-процессов»

постоянного технического обслуживания смарт-карт.
8. Создайте систему оценок эффективности Вашего бизнес-процесса и задайте им целевые значения.
В данном случае эффективность будет измеряться следующими показателями:
-Показатели затрат, использующие стоимостные значения. Данные показатели, отражающие стоимость реализации бизнес-процессов
-Показатели качества, выражающиеся в физических единицах.
-Показатели времени. К данной группе относятся показатели двух видов: показатели, которые дают возможность измерить своевременность выполнения бизнес-процессов, и показатели, позволяющие рассчитать длительность цикла бизнес-процесса (секунда, минута, час и т. д.).
-Показатели результативности, выражаемые в процентах.
9. Проведите анализ потерь в Вашем бизнес-процессе
Виды потерь:
1. Потери из-за перепроизводства;
2. Потери времени из-за ожидания;
3. Потери при ненужной транспортировке;
4. Потери из-за лишних этапов обработки;
5. Потери из-за лишних запасов;
6. Потери из-за выпуска дефектной продукции.
Потери ООО «Лукойл
Наименование Сумма в рублях
1. Потери из-за перепроизводства; 361363
2. Потери времени из-за ожидания; 365285
3. Потери при ненужной транспортировке; 15648
4. Потери из-за лишних этапов обработки; 256154
5. Потери из-за лишних запасов; 125459
6. Потери из-за ненужных перемещений; 564987
Анализ потерь будет строиться из следующих показателей:
-повышения уровня доходов от оплаты смарт-картами
-оперативное информирование о количестве автомобилей на территории предприятия или автостоянке;
-повышение культуры обслуживания
2. КЕЙС «Организация обработки заказа клиентов в компании, изготавливающей игрушки»
Изготовитель игрушек просит консультантов по организации бизнес-процессов проанализировать существующую систему обработки заказов клиентов, определить издержки (потери) и предложить усовершенствования.
Изготовитель особенно недоволен относительно большой продолжительностью обработки заказа (4 – 5 дней), которая, по его мнению, слишком велика по сравнению с аналогичным показателем у конкурентов.
В процессе обработки заказа в компании, по-видимому, никто не знает, на какой стадии фактически находится его выполнение. Стало привычным, что продавец звонит, чтобы спросить, когда можно ожидать получение заказа. Так как отдел отправки – наиболее хорошо информированное подразделение, его сотрудники неформально контролируют обработку заказа и осуществляют контакты с клиентами.
Проведенный консул
,,,,,,,00000000000000ьтантами анализ обнаружил следующее:
Заказы клиента (розничный продавец игрушек) поступают в отдел продаж, где их регистрируют. Далее их проверяет руководитель отдела продаж и передает в отдел отправки, где присвоенный заказу порядковый номер и данные о клиенте вводят в терминал, связанный с главным компьютером. Заказы, полученные утром, посылают по внутренней почте в вычислительный отдел, где оператор вводит данные о них в главный компьютер.
Ночью транспортные накладные распечатывают по группам. Утром заказы клиентов и транспортные накладные отправляют в отдел подготовки счетов-фактур. Там заказы клиентов сортируют вручную в соответствии с их номерами, подбирают соответствующие транспортные накладные и подшивают их к заказам. Если имеется несколько заказов от одного клиента, их скрепляют вместе.
После этого заказы клиентов и транспортные накладные передают в отдел отправки, где его начальник составляет план выполнения заказов на следующий день и их упаковки на складе. Работники отдела отправки в соответствии с составленным планом формируют заказы и упаковывают их. После подготовки соответствующих документов транспортные накладные направляют в отдел подготовки счетов-фактур, где их сортируют в соответствии с типом отправки и другими критериями.