Контрольная работа по управлению персоналом на тему Повышение эффективности службы персонала на основе современных информационных подсистем менеджмента персонала

1. Краткая организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «МВМ» г.Твери
ООО «МВМ» является филиалом сети бытовой техники «М.Видео» в г. Твери по адресу: Октябрьский проспект, 103.
Публичное акционерное общество «М.видео», именуемое в дальнейшем «Общество», является коммерческой организацией, созданной в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 г. № 208-ФЗ (далее - «Закон») и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.
Общество является юридическим лицом и действует на основании настоящего Устава и законодательства Российской Федерации.
Публичное акционерное общество «М.видео» создано в результате реорганизации в форме преобразования Общества с ограниченной ответственностью «Компания «М.видео» на основании решения Общего собрания участников ООО «Компания «М.видео» (Протокол №14/2006 от «01» июля 2006 года).
Фирменное наименование Общества: на русском языке:
– полное: Публичное акционерное общество «М.видео»;
– сокращённое: ПАО «М.видео»; на английском языке:
– полное: Public Joint-Stock Company "M.video";
– сокращённое: PJSC "M.video".
Место нахождения Общества: Россия, город Москва.
В своей деятельности Общество руководствуется Законом, Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «О рынке ценных бумаг» и иными нормативно-правовыми актами Российской Федерации, а также настоящим Уставом.
Предметом деятельности Общества являются любые виды хозяйственной деятельности, если они не запрещены законодательством Российской Федерации и соответствуют целям деятельности Общества, предусмотренным настоящим Уставом.
Основными видами деятельности Общества являются:
- деятельность по управлению финансово - промышленными группами;
- деятельность по управлению компаниями;
- консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;
- исследование конъюнктуры рынка и изучение общественного мнения;
- деятельность по предоставлению прочих вспомогательных услуг для бизнеса;
- иная деятельность, отвечающая целям деятельности Общества и не противоречащая законодательству Российской Федерации.
Уставный капитал Общества составляет 1 797 682 270 (один миллиард семьсот девяносто семь миллионов шестьсот восемьдесят две тысячи двести семьдесят) рублей и состоит из 179 768 227 (ста семидесяти девяти миллионов семисот шестидесяти восьми тысяч двухсот двадцати семи) размещённых обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 10 (десять) рублей каждая.
Розничная сеть «М.Видео» – одна из крупнейших розничных сетей по объёмам продаж электроники и бытовой техники в России. «М.Видео» осуществляет свою деятельность с 1993 года и является первой на российском рынке сетью, реализовавшей полноценный омниканальный подход к продажам – это единый ассортимент, цена и сервис как при покупке в магазинах, так и онлайн. Ритейлер предлагает своим покупателям несколько десятков тысяч наименований аудио/видео и цифровой техники, мелкой и крупной бытовой техники, медиатоваров, а также аксессуаров. Магазины «М.Видео» имеют единый формат и специальную концепцию дизайна. Помимо эффективного формата розничной торговли и ориентированной на покупателя концепции магазина, компания предлагает клиентам высококлассную сервисную поддержку под брендом «М.Сервис». Эксперты «М.Кредит» помогут быстро заполнить анкету и получить одобрение сразу от нескольких банков-партнёров.

Анализируя финансовые результаты деятельности организации из таблицы 1 можно сказать что, несмотря на увеличение выручки на 1 062 661 тыс. руб. или 57,1 %, прибыль от продаж увеличилась на 602 372 тыс. руб. или 316,8 % за счет увеличения себестоимости на 323 050 тыс. руб. или на 27 %, увеличения коммерческих расходов на 150 772 тыс.руб. или на 80,2 %. Увеличение уровня рентабельности на 16,9 % говорит о том, что организация находится в устойчивом состоянии благодаря рациональному использования затрат. Положительным моментом является увеличение среднемесячной зарплаты на 766 руб. или 1,81 %. Сумма средств, выделяемых на оплату труда персонала в 2020 г. увеличилась по сравнению с 2019 г. на 1494 тыс. руб., т.е. на 5,88 %, численность персонала увеличивается на 2 человека, что свидетельствует о расширении потенциала организации.

Качественный состав персонала Тверского отделения ООО «МВМ» в 2020 г. характеризуется следующими показателями. Возраст персонала в основном варьируется от 30 до 40 лет – около 44%. Удельный вес персонала свыше 40 лет – 23,3%. Удельный вес персонала от 20 до 30 лет увеличилась в 2020 г. на 0,06%. По остальным категориям наблюдаем уменьшение удельного веса. Высшее образование имеет около 38% персонала, среднее образование имеет около 62% персонала. За 2020 г. сократилась доля работников с высшим образованием на 5,57%. Более 42% трудовых ресурсов имеют стаж работы то 5 до 10 лет, около 22% имеют стаж работы от 10 до 15 лет. Удельный вес работников со стажем до 5 лет увеличился в 2020 г. на 0,75%, а от 10 до 15 лет - на 1,19. Движение трудовых ресурсов представлено в таблице 3.

2. Оценка эффективности использования современных информационных подсистем менеджмента персонала

2.1 Предложения по совершенствованию деятельности службы персонала на основе современных информационных подсистем персонала на предприятии ООО «МВМ»
Менеджмент персонала компании «М.Видео» осуществляется отделом по управлению персоналом, возглавляемым директором по организационной трансформации и персоналу. Работа отдела основывается на принципах принятой в организации кадровой политики.
Кадровая политика в ООО «МВМ» формируется на основании Конституции, Трудового кодекса, локальных нормативных актов ООО «МВМ».
Основные ориентиры кадровой политики ООО «МВМ» направлены на достижение коммерческих успехов, систематическое повышение квалификации работников, использование современных технологий, осуществление обмена опытом работы и его распространение среди коллег.
Основные задачи кадровой политики:
– оптимизация и стабилизация кадрового состава структурных подразделений ООО «МВМ»;
– создание эффективной системы мотивации персонала;
– создание и поддержание трудовой дисциплины в зале, повышение результативности труда работников, удовлетворенность работников организации своей профессиональной деятельностью;
– создание и развитие системы обучения и повышения квалификации работников;
– формирование и укрепление корпоративной культуры.
Прием на работу состоит из следующих этапов:
– определение потребности и объявление о вакансии.
– Первичный отбор на основе резюме кандидатов.
– Тестирование кандидатов.
– Собеседование с кандидатами.
– Заключение трудового договора.
Определение потребности в работниках происходит на основании письменных мотивированных запросов руководителей структурных подразделений.
Обучение работников направлено на следующие цели:
– непосредственный рост профессионализма и уровня профессиональных знаний;
– получение новых профессиональных знаний;
– раскрытие потенциала работников;
– сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;
– рост мотивации;
– обеспечение преемственности в управлении;
– формирование образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению стратегических целей ООО «МВМ».
Потребности в обучении отражаются в индивидуальных планах развития работников.
В настоящее время ООО «МВМ» использует для обучения персонала различные методики и основного взаимодействия и взаимодействия посредством информационных технологий.
Чтобы максимально быстро и качественно поднять продуктивность работников, ООО «МВМ» использует TWI-методы.
Чтобы прокачать целевые навыки сотрудников на рабочем месте без привлечения внешних наставников, используют TWI-метод. Аббревиатура образована от английских слов Training Within Industry и означает обучение через деятельность и включает следующие основные этапы.
Шаг 1. Выявить необходимости обучения
Когда начинаем любой проект в области обучения и развития (области T&D), первое, что важно понять: насколько реальная ситуация в компании соответствует желаемому результату. На этом этапе не нужны затраты и бюджеты, здесь нужна только честность перед собой. Нужно понять, какова реальная ситуация с персоналом на данный момент и донести это до руководства.
Шаг 2. Установить желаемые цели
На этом этапе важно ответить на вопрос, чему конкретно должны научиться сотрудники в ходе обучения: какие действия на своих рабочих местах они будут делать иначе.
Дальше на этом же этапе необходимо объяснить, какое значение цель обучения будет иметь для бизнеса. Рекомендуется провести стратегическую сессию с руководством компании, в ходе которой прояснить, устроит ли руководителей предложенная цель обучения или нет, и при необходимости её скорректировать. Здесь же, на этом этапе, необходимо зафиксировать, сколько времени понадобится, чтобы достичь желаемой цели.
Шаг 3. Определить методы (форматы) обучения
На этом этапе определяют, как будут достигаться цели: какими способами планируется учить сотрудников. Методов обучения крайне много: их больше 300. Одних только тренингов порядка 20. Огромный выбор инструментария даже в ограниченных условиях, например, при небольшом бюджете или каком-то особом видении руководства.
Шаг 4. Выбрать преподавателей
Первое, что нужно сделать на этом этапе, – это выработать критерии выбора преподавателя: кого лучше всего будут воспринимать ваши сотрудники. Затем нужно прогонять по этим критериях всех преподавателей, с которыми компания планирует работать.
Компания ООО «МВМ» очень персоналозависимая, там много линейного персонала. И никак не получалось запустить нормальный центр обучения, потому что всех внешних тренеров сотрудники не воспринимали. Они считали их теоретиками, которые ничего не смыслят в реальном деле. И тогда приняли решение заменить бизнес-тренеров носителями экспертизы. На сегодняшний день в этом тренинговом центре работают три человека, которые не имеют образования тренера. Они все начинали в компании: кто продавцом, кто менеджером и т. д. Конечно, их пришлось учить, но это сработало. Таким решением получилось повысить лояльность слушателей, потому что теперь тренеры из их среды – такие же как они – и они им доверяют.
Второй важный в этом пункте момент: будет очень хорошо, если кто-то из руководителей компании почитает лекции для сотрудников. Это отлично работает. Для одного из тренингов можно записать несколько мотивационных видео с руководителями и вставлять их в определенные места, создавая тем самым эффект присутствия. Например, во время обеденного перерыва в столовой для сотрудников включать мотивационное видео.
Шаг 5. Подготовить сотрудников
Перед обучением необходимо повести с будущими претендентами на обучение. Можно провести собрание или устроить видеочат.
В ходе беседы необходимо выяснить согласны ли сотрудники обучаться. Дать им реальное видение того, что они получат в ходе обучения. Нужно донести эту информацию до тренера, который будет вести обучение. Ему необходимо знать сложившуюся ситуацию и, может быть, скорректировать программу.
Второе, что важно выяснить: есть ли у сотрудников возможность обучаться. Допустим, вы запланировали обучение по субботам или вечерами после работы, а сотрудники не хотят учиться в свое свободное время. Это может вызвать колоссальное сопротивление. Или, например, у кого-то из сотрудников нестабильный интернет, и это затруднит прохождение обучающих программ. Можно, например, сделать великолепный дистанционный курс, а у сотрудника он будет недоступен из-за плохого интернета.
Третье, что важно выяснить: а понимают ли сотрудники цели обучения. Если они не понимают цели, то возникает много тревоги. Начинаются обсуждения «в курилке»: «А вдруг нас всех сократят? Зачем это обучение, лучше б зарплату повысили» и т. п.
Четвертый обязательный пункт, который надо выяснить: готовы ли сотрудники к проверке знаний. Необходимо им объяснить, как будут проверяться знания, каковы последствия для тех, кто не сдал, и как будут вознаграждены те, кто покажет наилучшие результаты. Обязательно надо продумать, как будут награждать отличников. Тут многое зависит от бюджета: это может быть денежная премия, или какой-то знак отличия, либо доска почета в столовой. Можно записать видео с лучшими сотрудниками и иногда включать во время обеденных перерывов.
Шаг 6. Определить содержание процесса обучения

2.2 Обоснование эффективности рекомендаций по совершенствованию деятельности службы персонала на основе современных информационных подсистем персонала на предприятии ООО «МВМ»

Рекомендации по совершенствованию деятельности службы персонала на основе современных информационных подсистем:
1. Внедрение корпоративного обучения. Предлагается обучение наставников по продажам и закрепление их за вновь принятыми сотрудниками.
2. Внедрение инструментов автоматизации подбора персонала, встроенных в Websoft HCM. С помощью данной программы компания сможет полностью автоматизировать процесс рекрутинга
3. Внедрение новой системы AR/VR – технологии, позволяющей производить обучение персонала на основе симуляции. В процессе симуляции сотрудник может ознакомиться с товаром, осмотреть его, изучить его характеристики и методы продажи.
Влияние предлагаемых рекомендаций по совершенствованию деятельности службы персонала на основе современных информационных подсистем персонала оказывается в первую очередь на мотивацию персонала работать на результата, которая проявляется в первую очередь в получаемой персоналом премии. Рассмотрим из чего состоит премиальная часть фонда оплаты труда работников в табл. 8

Недостатками, выявленными в процессе рассмотрения структуры премии персонала - это премирование всех или большинства работников в прямой зависимости от конечных результатов деятельности организации и в одинаковом размере, что существенно ослабляет личную заинтересованность в достижении положительных результатов собственного труда.
Общие правила мотивации на индивидуальные и коллективные результаты следующие:
– поощрять и наказывать в первую очередь за личные достижения, стимулирование за коллективный результат – это дополнительная мотивация;
– если индивидуальный результат невозможно определить, то стимулировать в первую очередь следует за коллективный итог работы.
С точки зрения результата всех сотрудников компании можно разделить на три крупные категории специалистов:
1. сотрудники (бухгалтеры и т. п.), создающие коллективный результат;
2. ключевые специалисты (например: сотрудники зала, уникальные профессионалы), способные единолично существенно повлиять на итоги работы как подразделения, так и компании в целом;
3. руководители различного уровня.
Следовательно, для каждой категории работников можно применить различные стимулы по итогам коллективных и индивидуальных работ. Например, в процентном соотношении наказания и поощрения для каждой категории сотрудников могут выглядеть как в таблице 9.