Контрольная работа по управлению персоналом на тему Управление вознаграждением персонала

Организация ООО «Строй-Арт» зарегистрирована 10 августа 2009 по адресу 199406, Санкт-Петербург, улица Беринга, 4, ЛИТЕР А, ПОМ.8-Н. Юр.лицу присвоены ОГРН 1097847208568, ИНН 7801499472, КПП 780101001.
Организация осуществляет деятельность по проектированию, строительству и ремонту инженерных сетей (водопровод, отопление, канализация); строительству промышленных, жилых и гражданских зданий и сооружений; изготовлению и монтажу металлоконструкций; устройству кровли; устройству полов, фундаментов и других ЖБ конструкций; проектным работам и сметной документации.
Численность работников по состоянию на 01 января 2019 года составила 1307 человек. Более подробно состав персонала представлен в таблице 1.
Таблица 1 - Динамика структуры персонала ООО «Строй-Арт» за 2018-2019 гг.
Персонал 2017 2018
Количество человек % Количество человек %
Списочная численность
Из них: 1248 100 1307 100
Руководители 149 11,9 149 11,4
Специалисты 134 10,7 154 12,1
Служащие 20 1,6 21 1,6
Рабочие 945 75,7 983 77,0

Как показывают данные таблицы 1, структура персонала в 2018-2019 годах существенно не менялась. Основной процент работников составляют рабочие – 77% в 2018 г. и 75,7% в 2017 г.
Следует также отметить, что в динамике численность персонала постепенно возрастает за счет увеличения количества рабочих. В течение анализируемого периода неизменным остается количество руководителей и несколько колеблется число служащих и специалистов, что говорит о постоянном кадровом составе. Основную часть персонала составляют рабочие, на втором месте руководители, а затем специалисты и служащие.
В период разработки, ознакомления и внедрения данной системы участвовали несколько человек от ООО «Строй-Арт» - директор, инспектор по кадрам, главный бухгалтер и табельщик.
Для совершенствования оплаты труда была разработана система грейдов, которая, в первую очередь, обсуждалась с руководителем организации, который воспринял технологию грейдирования с осторожностью, так как столкнулся с таким понятием впервые. Новизна пугает неизвестностью и последствиями, которые могут оказаться негативными.
Затем на собрании в курс дела были введены остальные участники в лице главного бухгалтера, инспектора по кадрам и табельщика.
Со стороны инспектора по кадрам были предоставлены должностные инструкции сотрудников для их последующей оценки. Главный бухгалтер предоставила положения об оплате и приказы, а также информацию о фонде оплаты труда.
Табельщик и инспектор по кадрам принимали участие в оценке должностей.
Далее сообща в течение двух месяцев мы следовали согласно плану мероприятий по внедрению грейдирования, разработанному и описанному выше.
На 1 стадии, где необходимо провести анализ внешних и внутренних причин внедрения грейдинга, был выполнен SWOT-анализ предприятия, результаты которого приведены в таблице 2. По результатам анализа были выявлены основные преимущества и недостатки.
Таблица 2 – SWOT-анализ
Возможности
1. Сотрудничество с градообразующими предприятиями города
2. Открытие дополнительных офисов, расширение числа возводимых объектов Сила
1. Большой опыт в организации и проведении строительных работ в городе
2. Отлаженная система организации работ
3. Качественное оборудование
Угрозы
1. Высокая конкуренция
2. Текучесть кадров
Слабости
1. Несоответствие административно-управленческого персонала профессиональным стандартам;
2. Заработная плата не соответствует среднерыночному показателю и имеет плавающий характер;
3. Плохое обновление кадрового состава, отсутствует привлечение молодых специалистов.
Достоинства Недостатки
* сокращение текучести кадров, привлечение молодых специалистов * привлечение консультанта
* модернизация системы оплаты труда и полный контроль на базовой частью ЗП * большие временные расходы на внедрение
* возможность карьерного роста * сопротивление персонала

На стадии 2 совместно с главным бухгалтером и инспектором по кадрам были определены достоинства и недостатки грейдинга в рамках предприятия ООО «Строй-Арт». Положительные и отрицательные стороны оказались наравне, но при этом достоинства имеюсь больший положительный эффект.
На стадии 3 совместно с инспектором по кадрам была произведена оценка должностей и профессий. Основной сложностью стало неуверенное распределение факторов и оценок, из-за незнания должностных обязанностей сотрудников со стороны инспектора по кадрам.
На 4 стадии была произведена балльная оценка и ранжирование должностей согласно анкете оценки должностей и профессий, представленной ранее. Оценка производилась экспертным методом, в качестве эксперта выступали инспектор по кадрам. Во время оценки группа столкнулась с чередой трудностей, возникших из-за непроработанных и незаконченных должностных инструкций, часть из которых отсутствовала. Для чего были привлечены исполнительный директор и начальник технической службы, дабы произвести наиболее полную и точную оценку своих подчиненных. Также были учтены требования директора, предъявленные им к руководящим должностям. В таблице 3.2 представлены результаты.
На стадии 5 были выстроены грейды для каждой должности. Количество грейдов можно определить путем деления максимального количества баллов на минимальное, но экспертная комиссия определила количество грейдов исходя из небольшого количества должностей, но при этом разнообразных видов работ и зон ответственности, поэтому грейдов 8 штук. После было принято решение сделать каждый шаг грейда одинаковым, на основе этого вычислили шаг одного грейда путем вычитания из самого большого значения самое маленькое, затем разделив на количество грейдов 6, с. 29.
Размер шага = [180 (MAXзначение) – 55 (MINзначение)] / 8 ≈ 20 После этого было проведено распределение каждой должности по грейдам. В таблице 3 представлены результаты.