Контрольная работа по оценке бизнеса на тему Бизнес планирование

организации с помощью показателей, позволяющих определить роль каждого подразделения в достижении поставленных целей.
Основные задачи, которые решаются в процессе бюджетирования:
• увязка текущих и перспективных планов;
• координация действий различных подразделений предприятия;
• обеспечение производственной и инвестиционной деятельности необходимыми финансовыми ресурсами;
• достижение экономического компромисса между доходностью, ликвидностью и риском;
• гарантия выполнения обязательств перед банками, бюджетом, страховыми компаниями, поставщиками и другими субъектами;
• оценка степени рационального и эффективного вложения капитала;
• мобилизация резервов увеличения прибыли;
• управление и контроль над производством, формированием и расходованием платежных средств;
• периодическое сравнение текущих результатов деятельности с планом, выявление отклонений и причин неудовлетворительной работы;
• соблюдение интересов акционеров и других инвесторов.
Процесс бюджетирования включает три этапа:
• планирование, на котором собирается, обобщается плановая информация и проводится ее анализ;
• реализация - осуществление текущего и итогового анализа отклонений в ходе исполнения и корректировки бюджетов;
• подготовка итоговых отчетов и их анализ.
Таким образом, анализ финансово-хозяйственной деятельности проводится на всех стадиях формирования и исполнения бюджетов.
Бюджетирование позволяет осуществлять постоянный контроль в процессе выполнения плана, оценивать полученные промежуточные и конечные результаты деятельности, проводить непрерывный мониторинг текущего исполнения плановых показателей. Эффективному выполнению этих функций сопутствует изучение воздействия множества факторов на конечные результаты, принятие оперативных мер реагирования на нежелательные изменения в функционировании организации, поиск новых возможностей и резервов увеличения эффективности.
Бюджет - это документ, содержащий плановые показатели организации на ближайшую перспективу. Поэтому любой финансовый план, составленный для управления текущей финансовой деятельностью, можно назвать бюджетом, обеспечивающим взаимоувязку показателей развития организации с имеющимися ресурсами.
Выбор подходов и методов, используемых для составления бюджетов, зависит от направленности планирования (новое направление деятельности или развитие существующего, восстановление после кризиса или реструктуризация и т.д.).
При создании нового предприятия, нового направления, изменении профиля деятельности, разработке инновационных проектов и т.д. используется методологический подход так называемого нулевого баланса, когда бюджеты строятся исходя из планируемых мероприятий.
Для обоснования и разработки плановых показателей на дальнейшее развитие используется подход «планирование от достигнутого» - подход к бюджетированию на основе затрат прошлых периодов.
Метод бюджетного планирования представляет собой формирование системы взаимосвязанных смет для выявления потребности организации в финансировании. Он обеспечивает приемлемую точность финансового плана и поэтому является основным при его составлении.
Смета - форма планового расчета, или простейшая форма финансового плана, показывающая поступления и расходование денежных средств, направленных на финансирование хозяйственной деятельности организаций. Временной период охвата сметного планирования составляет год с разбивкой по кварталам.
Наиболее часто при составлении смет применяются следующие расчетные методы:
• нормативный;
• расчетно-аналитический;
• балансовый;
• метод оптимизации;
• метод моделирования.
По нормативному методу потребность в ресурсах определяется умножением действующих норм расхода на планируемые показатели выпуска или реализации.
Расчетно-аналитический метод определения затрат и потребностей в ресурсах за основу берет средние данные о величине затрат за какой-то период, при этом уточняются затраты и запасы, вносятся поправки на изменение условий производства и снабжения. Расчет производится умножением средних затрат на индекс их изменения в плановом периоде.
Балансовый метод расчета затрат и потребностей в ресурсах дает возможность увязать объемы затрат и источники финансирования.
Метод оптимизации при составлении смет заключается в разработке нескольких альтернативных вариантов, позволяющих выбрать наилучший по критерию минимума затрат или максимума получаемого эффекта (результата) (например, моделирование зависимости прибыли от уровня затрат и объемов реализации продукции по моделям Дюпона).
Процесс бюджетирования, таким образом, представляет собой последовательную цепочку шагов планирования, обеспечивающих сбалансированность между отдельными финансовыми показателями и улучшающих финансовое состояние организации.
Система бюджетов включает в себя основные, операционные, дополнительные и вспомогательные бюджеты. Планирование и управление финансами осуществляется посредством трех основных финансовых бюджетов:
• бюджет прибылей и убытков;
• бюджет движения денежных средств;
• расчетный баланс.
Операционные, вспомогательные и дополнительные бюджеты служат информационной базой для формирования финансовых бюджетов.
Операционными называют бюджеты продаж, запасов, прямых затрат на материалы и заработную плату, накладных расходов и др., позволяющие рассчитать отдельные статьи доходов и текущих расходов.
Вместе с основными и операционными при необходимости формируются вспомогательные и дополнительные бюджеты. Вспомогательные характеризуют стартовые затраты (бюджет развития, план капитальных затрат), а также объемы внешнего финансирования (инвестиционный бюджет). Дополнительные предназначены для точного определения различных показателей и нормативов планирования в операционных и основных бюджетах. К дополнительным бюджетам относятся:
• бюджет распределения прибыли;
• бюджет коммунальных услуг;
• график погашения дебиторской задолженности;
• план поступлений и возврата кредитных ресурсов;
• график налоговых и социальных отчислений и др.
Состав операционных и других бюджетов каждая организация определяет самостоятельно исходя из специфики бизнеса, структуры себестоимости и других факторов.
Система взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов формирует так называемый мастер-бюджет, устанавливающий переход от составления операционных бюджетов к финансовым. Далее в общем виде приведена последовательность разработки следующих бюджетов:
• бюджет объема реализации продукции;
• производственная программа;
• бюджет расходов на закупку материальных ресурсов;
• бюджет расходов на оплату труда производственного персонала;
• бюджет накладных общепроизводственных расходов;
• бюджет текущих периодических общехозяйственных расходов;
• бюджет себестоимости реализованной продукции;
• план прибылей и убытков;
• баланс денежных поступлений и расходов;
• плановый бухгалтерский баланс.
Мастер-бюджет организации, таким образом, включает всю совокупность операционных и финансовых бюджетов (кроме бюджета капиталовложений) и характеризует финансовое состояние в перспективе. При неудовлетворительном состоянии прогнозных значений показателей ликвидности, прибыли, рентабельности и др. рассчитывается сценарий «что - если», который оценивает влияние основных параметров бюджетов и изменения запланированных нормативов.
Процесс планирования начинается с определения физических объемов продаж и выручки в денежном выражении и служит основой для составления всех остальных видов бюджетов: построения производственной программы предприятия, установления необходимого уровня запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования для выпуска конечной продукции и т.д.
Цель данного бюджета состоит в расчете количества потенциально реализуемой продукции в целом и по всем видам продукции.
Бюджет продаж раскрывает информацию о таких планируемых величинах, как:
• объем реализации по каждому виду товара в количественном и стоимостном выражении;
• цена единицы каждого товара;
• денежные поступления от продаж с учетом реализации в кредит.
Прогнозный объем продаж - это начальная точка планирования в условиях рыночной экономики. Он может быть рассчитан на основе данных продаж предыдущего года или по результатам рыночных исследований с учетом изменений следующих факторов, влияющих на объем реализации:
• уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции;
• жизненный цикл продукции;
• объем неотгруженных остатков товаров;
• планируемая рекламная кампания;
• экономическая конъюнктура в отрасли и экономике в целом;
• производственные мощности и уровень прогрессивности используемых технологий;
• ценовая политика.
Заканчивается работа по планированию продаж составлением портфеля заказов. Портфель заказов, формируемый отделом маркетинга предприятия, состоит из трех разделов:
• первый предусматривает обеспеченность текущими заказами, следовательно, гарантирует в данный период ритмичную работу предприятия. На все текущие заказы должны быть заключены договоры на поставку продукции. Не подкрепленная договорами с покупателями продукция может выпускаться только при наличии уверенного спроса на нее и гарантированного сбыта;
• второй раздел включает сформированные среднесрочные заказы сроком исполнения один-два года;
• третий раздел состоит из перспективных заказов (периодам охвата - более двух лет).
Ценовые решения принимаются с учетом внешних и внутренних факторов. Внешние определяются спросом, насыщенностью рынка и степенью конкурентной борьбы. Внутреннее влияние обуславливается уровнем себестоимости выпускаемой продукции, необходимостью покрытия инвестиций, ограниченностью и качеством производственных ресурсов.
Бюджет производства (производственная программа) должен соответствовать сметному объему продаж, необходимой величине имеющихся материальных и трудовых ресурсов, учитывать производственные мощности. Цель формирования производственного раздела мастер-бюджета заключается в расчете объемов производства различных видов продукции в стоимостном и физическом измерении согласно плановым показателям продаж и переходящим остаткам запасов готовой продукции.
Расчет величины производства по каждой ассортиментной позиции осуществляется по следующей формуле:

где Q(пл)T - объем планируемого производства в натуральном выражении;
Q(пл)P натуральный объем планируемых продаж;
Остгпк.г. - остатки готовой продукции (технологический запас) на конец года;
Остгпн.г. - остатки готовой продукции (технологический запас) на начало года.
Бюджет производства является предпосылкой формирования бюджетов всех взаимодействующих видов используемых ресурсов: средств, предметов труда, трудовых и финансовых ресурсов.
Бюджеты расхода и закупок прямых материалов рассчитываются непосредственно по данным объема производства по установленным нормативам и по основным видам материальных ресурсов на единицу продукции в плановых ценах с учетом переходящих остатков запасов сырья на конец и начало периода.
Потребность в материальных ресурсах определяется методом прямых расчетов, т.е. путем умножения нормы расхода материалов на соответствующие планируемые объемные показатели. Эта потребность устанавливается по каждой статье материалов в натуральном и стоимостном выражениях (с учетом индекса роста цен).
После составления сметы прямых материальных затрат рассчитывается график платежей за приобретаемые материалы с включением требуемой величины погашения кредиторской задолженности поставщикам по ранее возникшим обязательствам.
Планируемый объем производства является исходной информацией для составления бюджета прямых затрат на оплату труда и предопределяет общее время использования труда основных рабочих. При составлении сметы расходов на оплату труда основного персонала учитывается трудоемкость изготовления единицы продукции и стоимость одного человеко-часа. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе от системы нормирования и оплаты труда работников.
Бюджет производственных расходов отражает затраты на содержание и обслуживание основных и вспомогательных цехов, управление ими. Расчет ведется по статьям расходов (на амортизацию, электроэнергию, охрану труда, прочие общепроизводственные расходы и т.д.).
В составе общепроизводственных расходов выделяются переменная и постоянная части, которые распределяются между отдельными видами продукции в соответствии с методикой калькулирования себестоимости, принятой в организации.
Бюджет коммерческих и управленческих расходов включает прогнозные показатели статей, связанных с реализацией продукции и административными общезаводскими накладными затратами.
В общей величине коммерческие расходы могут подразделяться на переменную (комиссионные агентам, затраты на транспортировку) и постоянную часть (реклама на продвижение продукции, оклад сотрудников коммерческой службы). Коммерческие расходы могут быть даны в детальной расшифровке с отнесением отдельных статей к тому или другому виду продукции.