Предприятие розничной торговли

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы: эффективный менеджмент коммуникаций представляет собой одну из ключевых составляющих эффективной деятельности организаций в целом и организаций сферы услуг, с учетом их сложной и многоуровневой управленческой структуры. Если разрушаются либо разрываются внутриорганизационные информационные связи и внешние связи, само существование предприятия ставится под угрозу. Актуальность внутренних и внешних коммуникаций на современном этапе значительно растет.
Внутренние процессы коммуникации – обязательное связующее звено между руководителями и подчиненными в системе отдельного объекта управления и между административным и функциональным звеном в иерархии организационной структуре управления. Основной задачей управленца является обеспечение поставленных организацией целей. Руководителю для того, чтобы принимать эффективные решения, необходимо обладать своевременной, точной и полной информацией.
Следовательно, управленческий процесс на любом уровне можно охарактеризовать, в качестве управления как процесса и управления как функции. Посредством управления как функции предполагается исполнение ряда функций, общего и специфического характера. В свою очередь, управление как процесс является информационным обменом, который осуществляется по коммуникационным цепям или каналам. Отсюда можно сделать вывод, что без коммуникации управление не представляется возможным в принципе, и, следовательно, эффективность управления во многом связана с правильным построением коммуникационных процессов и их реализации в практической деятельности.

1. ПРОЦЕСС КОММУНИКАЦИЙ

1.1 Методика исследования

Исследование направлено на получение информации о развитии внутренних коммуникаций, выявление их особенностей и влияние на работу персонала и организации в целом.
Исследование проведено на базе розничного предприятия – мебельный магазин ООО «Форум».
Структура управления ООО «Форум» состоит из отделов и работников, образующих аппарат управления. На предприятии используется линейно-функциональная структура управления, отличительной особенностью которой является наличие руководителей среднего звена. Они выполняют координирующие функции на различных участках строительного производства.
Следует отметить, что на ООО «Форум» формально существует линейно-штабная организационная структура управления, но фактически за основу взята линейно-функциональная структура.
Структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Свои решения функциональные структуры приводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Решение данной проблемы может быть реализовано посредством «единой площадки», «базы документов», позволяющей персоналу осуществлять дистанционное заполнение информации по одному проекту, чтобы снять необходимость запросов сотрудникам других отделов посредством электронной почты. Негативное влияние оказывает нехватка информации, отсутствие подведения итогов, рейтингов за отдельные временные периоды, которая дает возможность сотрудникам наглядно ознакомиться с их вкладом в деятельность организации и почувствовать себя частью компании.
Отказ от формализации, которая вызвана ростом организации, дает возможность совершенствования работы. Интенсивное организационное развитие влечет за собой стандартизацию в коммуникации, что в некотором роде противоречит таким принятым в компании ценностям как семейственность и дружественность.
Далее мы определили эффективности коммуникационного процесса в компании. Задачи оценки коммуникационного пространства состоят в следующем:
 тестирование сотрудников ;
 оценка уровня элементов коммуникационного пространства ;
 выявление слабых элементов коммуникационного пространства причин образования коммуникационных барьеров;
 определение возможных направлений для повышения уровня коммуникационного пространства, определение ключевых показателей развития.
Проведена диагностика социально-психологического климата трудовой деятельности на предприятии.
Вызывает интерес и взаимоотношения внутри группы: в нашем исследовании характерна достаточно высокая привязанность респондентов к коллективу, причем, опять же, различия на объектах исследования несущественные.

Таблица 3
Итоги диагностики СПК и групповой сплоченности в
Объект исследования СПК ИГС
балл Оценка балл Оценка
Коллектив 3,8 Хор. 4,0 Хор.
Администрация 3,6 Уд. 3,9 Хор.
Среднее значение по всем респондентам 3,8 Хор. 4,0 Хор.
Источник: сделано автором
Анализ таблицы 2 позволяет сделать вывод о средних значениях коммуникационного пространства в . Последним этапом нашего исследования было интервью, цель которого выявить причины возникновения коммуникационных барьеров в компании, а также условия преодоления барьеров.
Вопросы интервью:
1. Возникали у Вас коммуникационные барьеры, препятствия с коллегами по работе?
2. Возникали у Вас коммуникационные барьеры с руководителями?
3. Укажите причины возникновения барьеров в общении с коллегами?
(1) - искажение информации;
(2) - некомпетентность коллег;
(3) - личная неприязнь;
(4) - другие (перечислить).
Таблица 4
Результаты интервью
Наименование Коллектив Администрация Средняя оценка
Вовлеченность персонала в коммуникативные барьеры чел. % чел. % %
с коллегами по работе 8 53,3 9 60,0 53,3
с высшим руководством 4 26,7 5 33,3 26,7
с руководителями 10 66,7 12 80,0 68,9
Причины возникновения барьеров в общении с коллегами
(1) - искажение информации; 9 40,9 8 30,8 34,4
(2) - некомпетентность коллег; 9 40,9 14 53,8 50,9
(3) - личная неприязнь; 3 13,6 2 7,7 10,6
(4) - другие (перечислить). 1 4,5 2 7,7 4,1
Источник: сделано автором
Вывод: Данные интервью свидетельствуют о том, что 53,3 % коммуникационных барьеров возникают в общении с коллегами по работе, 68,9% коммуникационных барьеров возникают в общении с руководителями, и, соответственно, 26,7 % коммуникационных барьеров возникают в общении с клиентами.
Проанализировав уровень коммуникационного пространства в можно выделить в ней несколько положительных аспектов:
 среди факторов удовлетворенности трудом в у работников явно преобладают материальные факторы, причем система стимулирования труда работников не удовлетворяет;
 ценности и мотивы трудовой деятельности работников в также обусловлены факторами материального порядка, с выделенным приоритетом роли материальных видов вознаграждения с точки зрения их влияния на рост производительности труда.
Нужно заметить, что развитие положительных моментов организации труда и устранение (сглаживание) негативных позволит увеличить производительность труда, снизит текучесть кадров, будет мотивировать персонал на самосовершенствование, что, в конечном счете, принесет огромную пользу.
Для решения проблемы совершенствования коммуникации в организации необходимо повышение квалификации сотрудников и их обучения. В связи с этим предлагается создать в структуре ООО «Форум» новое функциональное подразделение «Сектор обучения» (СО), деятельность которого систематизирует, обобщит и применит на практике накопленный опыт проведения мероприятий по повышению квалификации сотрудников.
Создание СО в организации имеет большое количество плюсов:
- работники СО будут самостоятельно заниматься планированием обучения и разработкой программ обучения для работников предприятия, тем самым уменьшат нагрузку управляющих по развитию персонала непосредственно самого завода;
- процесс обучения работников будет протекать в непрерывном режиме и без отрыва от работы;
- обучение будет производиться с учётом специфики должности работников, уклона на развитие и приобретение практических навыков и знаний, а не на изучение теории;
- снижение затрат на обучение персонала, потому что проводить обучение внутри организации значительно дешевле, чем вне ее.
Сектор обучения сможет обеспечить теоретическую и практическую подготовку персонала по необходимым и разнообразным, в зависимости от профессий, программам.
Создание нового структурного подразделения «Сектор обучения» позволит устранить имеющиеся проблемы с обучением персонала и освободит от необходимости управлять этим процессом кадровую службу всего предприятия.
Для создания СО нам потребуется задействовать 5 специалистов, а именно: начальника СО, специалистов по обучению персонала, специалиста по развитию персонала, и психолога.
Таблица 5
Перечень должностных обязанностей для создания СО
Наименование должности Обязанности
1. Начальник СО Должен уметь: осуществлять руководство деятельностью СО; оценивать эффективность деятельности членов СО и проводимых ими мероприятий; контролировать эксплуатацию оборудования и коммуникаций; организовывать системы закупок и доставки необходимого для деятельности оборудования и канцелярских принадлежностей.
2.Специалист по обучению персонала Должен уметь: определить потребность в обучении и его цели; разработать программы обучения и уметь оценить их результаты; обладать навыками разработки презентаций и навыками управления поведением участников; иметь хорошо развитые навыки коммуникации и обратной связи.
3. Специалист по развитию персонала Должен уметь: определять потребность в обучении и его цели; разработать программу обучения и уметь оценить её результат; составлять ежемесячные отчеты по подготовке и повышению квалификации кадров; разрабатывать инструктивные и нормативные документы по профессиональному развитию персонала в пределах своей компетенции; разрабатывать рабочий материал и формировать методологическую базу для проведения социологических исследований; составлять характеристики работников с рекомендациями наиболее оптимального использования профессиональных возможностей личности, с учетом перспективы его профессионального развития; осуществлять мероприятия по производственной адаптации вновь принятых работников.
4. Психолог Должен уметь: изучать морально-психологический климат и условия труда в коллективе; разрабатывать и внедрять мероприятия по улучшению морально-психологического климата в коллективе; при необходимости оказывать психологическую помощь сотрудникам организации.

Решение проблем ООО «Форум», связанных с обучением персонала возможно с помощью разработки и реализации программы профессионального развития кадрового потенциала (таблица 6).

Таблица 6
Проект программы профессионального развития работников
Проблемы, выявленные в ходе анализа обучения Мероприятия для устранения проблем Ответственный Стоимость затрат, руб.
Недостаточная мотивированность руководителей к участию в процессе внутрифирменного обучения Внесение изменений в стандарт организации по качеству менеджмента, включение стимулирующих надбавок Зам. начальника по производству, Начальник подразделения кадровой службы 15000
При прохождении работниками обучения и развития существенных изменений на производстве не происходит Разработка карьерограмм профессионального развития. Разработка условий карьерного роста Разработка программ обучения без отрыва от производства Психолог кадровой службы,
Специалист по развитию персонала 10000
Дефицит узкоспециализированных курсов повышения квалификации во внешней среде, подготовленных с учетом специфики деятельности предприятия Внедрение новых форм и видов обучения в соответствие с потребностями предприятия Зам. начальника по производству Начальник подразделения кадровой службы предприятия 8000
Отсутствие единых методик оценки эффективности обучения, невысокое качество процедуры оценки эффективности обучения; Разработка оценочных показателей, критериев и параметров эффективности для систематизации процедуры оценки Начальник кадровой службы,
специалисты кадровой службы 15000
В стандартах предприятия оценка результативности внутрифирменного обучения не содержит объективных показателей Разработка единых методик оценки эффективности обучения.
Внесение в стандарты предприятия объективных показателей и критериев Зам. начальника по производству Начальник подразделения кадровой службы предприятия 15000
Бюджет программы 63000

 
ВЫВОДЫ

Проведенное исследование позволяет нам сделать следующие выводы:
1. Под коммуникацией понимают общение, передачу информации от человека к человеку, в организационном контексте понятие «коммуникация» рассматривается как процесс и как объект. Коммуникации это жизненно важное звено между руководителем и подчиненными, они являются инструментом внутрисистемной координации, помогают получать информацию на всех уровнях управления. Исследования различных организационных структур показывают, что коммуникация играет важную роль в развитии организации как целостного организма. Вертикальные коммуникации в организации - это взаимодействие подчиненных и руководителей. Здесь все основано на передаче отчетов о проделанной работе, даче заданий, внесении предложений, пояснениях, обращениях и так далее.
2. Преимущества каналов коммуникаций, используемых в компании: личное общение: выработка решения вопроса совместными усилиями группой сотрудников; электронная почта: фиксирование принятия решения, сохранение истории принятия решения вопроса, решение несрочных вопросов, возможность дать распоряжение без необходимости обратной связи, коммуникация с большим количеством сотрудников, возможность поделиться большими объемами информации, к которой сохраняется возможность вернуться; телефонные переговоры: решение срочных вопросов.