49.Виды центров ответственности и центров финансовой ответственности и их подробная характеристика.

Введение
Отсутствие эффективного инструмента для планирования и контроля достижения целей является сдерживающим фактором развития компании. Если задан вектор для достижения высоких результатов, в которых заинте-ресован собственник бизнеса и другие стейкхолдеры, а путь для достижения этой цели не отслеживается, наиболее вероятно, что долгосрочные цели ком-пании не будет достигнуты. Разрабатываемая стратегия компании не будет работать, если не облечь ее в конкретные показатели и не «спустить» ее до организационных единиц, их руководителей и сотрудников в виде кратко-срочных планов и, если не заинтересовать персонал в достижении целевых показателей. При этом анализ отклонений фактических данных от планируе-мых позволит скорректировать цели или средства их достижения, выявляя «слабые» места и резервы для роста. Также важно оценивать не только эф-фективность бизнеса в целом, но и отдельных его составных единиц – струк-турных подразделений, филиалов и т.п. Если такой аспект управления не налажен, то не стоит удивляться, что бизнес развивается не прогнозируемо и не приносит ожидаемых результатов, хотя потенциал для развития, заложен-ный в стратегии, есть.
Такая управленческая технология как бюджетирование, сочетающая в себе функции планирования, учета, контроля, анализа деятельности компа-нии, позволяет составить финансовый план достижения целевых показателей. Бюджетирование создает базу для принятия управленческих решений и деле-гирований полномочий, координирует деятельность подразделений, и опре-деляет ответственность структурных единиц за результаты, являясь базой для системы мотивации персонала.
Объект исследования — центры ответственности.
Предмет исследования — центры ответственности и их подробная ха-рактеристика.
Цель работы — исследовать виды центров ответственности и центров финансовой ответственности и их подробная характеристика.


1. Виды центров финансовой ответственности
Одним из важных элементов системы бюджетирования является фи-нансовая структура, т.к. она позволяет: внедрить нацеленность подразделе-ний на результат, увеличить заинтересованность в выполнении целевых по-казателей, определить конкретных ответственных за достижение целей (ис-полнение бюджета), мотивировать персонал на эффективную работу [14].
На рассматриваемом предприятии совокупность центров финансовой ответственности не определена. Существует только организационная струк-тура, которая сформирована по функциональному признаку. Каждое под-разделение имеет свои четкие определенные задачи на основе группировки профессиональных навыков. Использование такой структуры на предприя-тии является оправданным, т.к. предприятие функционирует в достаточно стабильных внешних условиях с не меняющимися резко предпочтениями по-требителей и технологическими прорывами. Компания ведет деятельность без филиалов и подразделений в регионах, и для осуществления продаж за пределами местного рынка планирует привлекать дилеров. Функционирова-ние предприятия подразумевает решение стандартных управленческих за-дач, для которых функциональная структура является достаточной.
В альтернативу определения центров финансовой ответственности на предприятии определены «зарабатывающие» (основные) подразделения, ими являются коммерческий отдел и сервисный центр, и обслуживающие (вспо-могательные) - все остальные подразделения.
Существующая организационная структура может быть трансформи-рована в финансовую структуру системы бюджетирования с определением центров финансовой ответственности по функциональному признаку, где каждому центру ответственности соответствует иерархичная ответственность за определенные финансовые показатели подразделения или элемента орга-низационной структуры. При этом центр финансовой ответственности будет отвечать за финансовые результаты своих бизнес-процессов. Но на данный момент на предприятии ответственные за достижение показателей не опреде-лены, нет и заинтересованности у персонала в достижении целей без привяз-ки системы мотивации к выполнению планов.
А именно: плановые показатели для достижения целей должны вы-полняться ответственным подразделением – отделом продаж при установке плана продаж, но такая ответственность на предприятии строго не регламен-тирована. Другие подразделения предприятия не несут ответственность за свои доходы и расходы, и это не находит отражения в финансовой части мо-тивации персонала.
Единоличным лицом, формирующим план показателей по предприя-тию, является собственник бизнеса, он же Генеральный директор компании. Планы не подлежат согласованию с лицами, которым в будущем нужно бу-дет достигать заявленных целей. Таким образом, на предприятии действует метод формирования бюджетов «сверху-вниз», в то время как наиболее эф-фективным методом является комплексный подход в сочетании подходов «сверху-вниз» и «снизу-вверх».
В соответствии с классификатором бюджетов из [13] на предприятии существуют следующие бюджеты, представленные на рис.1.
На данном рисунке использовались обозначения: зеленая рамка – со-ставляется бюджет и факт исполнения бюджета, синяя рамка – составляется только фактический отчет по истечению периода, красная рамка – бюджет не составляется, отчет о фактических результатах отсутствует.
На предприятии составляется только план продаж коммерческого от-дела. Такой показатель как объем продаж для сервисного центра, занимаю-щимся обслуживанием оборудования, вообще не планируется вследствие объяснения, что данное подразделение в основном обслуживает отдел про-даж, предоставляя услуги предпродажной подготовки, ввода в эксплуата-цию, демонстрации оборудования клиенту, тестирования товаров перед про-дажей.
На предприятии отсутствуют функциональные бюджеты, описываю-щие все процессы финансово-хозяйственной деятельности предприятия в фи-нансовых показателях (кроме сбыта). Таким образом, основные бизнес- про-цессы – процессы закупок, складирования и хранения, маркетинга и изуче-ния рынка, управление финансами, управление ИТ, персоналом не планиру-ются, т.к. бюджет расходов на маркетинг, бюджет логистических расходов, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, бюджет закупок, бюджет налогов, бюджет оплаты труда не формируется, а значит не планируются и не контролируются финансово-экономические показатели бизнес-процессов предприятия.

Рис. 1 Классификатор бюджетов
Не планируются бюджеты центров финансовой ответственности, по-этому эффективность работы подразделений не может быть оценена, как и задание целей для подразделений в совокупности с системой мотивации на достижений целевых показателей.
Не формируются и инвестиционные бюджеты, и таким образом, пред-приятие не планирует свои капитальные вложения и вложения в новые про-екты, тем самым не обеспечивается возможность управления процессами развития.
Финансовые бюджеты в виде баланса и отчета о доходах и расходах составляются только по факту главным бухгалтером по данным управленче-ского учета. Отчет о фактическом движении денежных средств отсутствует, как и все три финансовых отчета в плановых показателях. Вследствие этого не видит свое финансовое положение в координатах важнейших финансовых бюджетов, и не может оценить хватит ли ресурсов на достижение целей, насколько прибыльна планируемая деятельность, насколько устойчиво фи-нансовое состояние.
Такой подход не позволяет предприятию управлять своей рентабель-ностью, ликвидностью и имущественным состоянием.
Установление плановых показателей происходит при отсутствии ре-гламента бюджетного процесса, четко обозначающего цели и задачи системы бюджетирования, этапы бюджетного процесса и список его участников. Пла-новые показатели существуют только в виде плана продаж по группам това-ров (группам технологий, как это принято называть на предприятии). Пока-затели планов продаж товаров по группам технологий формируются на ос-нове статистических данных за прошлые периоды и личных ожиданий соб-ственника бизнеса относительно финансовых показателей работы предприя-тия.
План продаж устанавливает только на месяц, для эффективного пла-нирования и контроля такого периода недостаточно. Планирование на ко-роткий период не позволяет устанавливать стратегические (долгосрочные) цели и приводить к ним в соответствие тактические (краткосрочные) цели. Утверждается, что «эффективным бюджетное управление компании стано-вится тогда, когда бюджетный период соответствует сроку достижения по-ставленных стратегических