Методология выявления узких мест и проблем, возникающих в процессе функционирования организации.

Введение
Организационная диагностика, в отличие от индивидуальной, не ограничена сбором и анализом индивидуальных данных. Огромное значение в организационной диагностике придается обобщению индивидуальных данных, выявляются проблемы персонала в общем или отдельных групп персонала, причин проблем, прогнозируются последствия. Умение применять организационную диагностику – важная компетенция специалистов и менеджеров современных HR-служб, специалистов по персоналу, менеджеров по развитию персонала, менеджеров по внутренним коммуникациям. Организационная диагностика – это первый шаг в подготовке мероприятий, которые нацелены на увеличение уровня эффективности работа компании. Итак, при проведении организационной диагностики не достаточным является определение того, что происходит в компании. Приоритетное значение имеет ответ на вопрос относительно того, какие трансформации нужны. Организационная диагностика «ставит диагноз», который состоит в сравнении существующего состояния компании и предпочитаемым, в конкретизации путей сокращения разрыва между этими состояниями. Отличие организационной диагностики от традиционного исследования состоит в том, что она доверяет качественным, а не только количественным данным .
Целью данной работы является рассмотрение методологии выявления узких мест и проблем, возникающих в процессе функционирования организации.
Задачи:
- описать сущность организационной диагностики;
- проанализировать основные проблемы функционирования компаний;
- изучить технологию выявления организационных проблем;
- рассмотреть методику выявления «узких мест» в работе компании.

1 Понятие организационной диагностики
Организационная диагностика представляет собой систематический обзор и анализ информации о состоянии компании или отдельных ее структур для выявления проблем в работе и конкретизации путей их преодоления
С. А. Липатов говорит о том, что организационная диагностика – это совокупность методов, способов изучения компании, благодаря чему в короткие сроки и с минимумом затрат можно получать четкое представление о том, какие у компании есть ресурсы, проблемы и возможности для начала позитивных организационных изменений и мобилизации сил в их осуществлении
Организационная диагностика реализуется в соответствии с принципами научного исследования, но отличие от традиционного исследования состоит в том, что она нацелена не на поиск универсальных способов и дифференциацию проблем в компании, а на конкретизацию специфических проблем определенной компании, на поиск путей их решения в обстоятельствах данной компании.
Часто организационную диагностику считают типом социальной технологии, поскольку она дает обоснование принятия решений в области управления
С точки зрения методологии диагностика в любой области – в социологии, психологии, медицине, технике – определяется как установление взаимосвязи между конкретными состояниями системы и множеством признаков, которые им соответствуют.
Кто-то рассматривает организационную диагностику как вид социальной диагностики . В таком случае под диагностикой понимается деятельность по описанию состояния объекта для выявления проблем его работы, для определения причин и факторов, которые привели к данной проблеме.
К началу 80-х гг. прошлого столетия в среде управленческих консультантов стали формироваться способы оценки социального объекта, которые были направлены на описание состояния организации. Именно тогда и был впервые применен термин оргдиагностики.
Во второй половине 80-х гг. эксперты в области управленческого консультирования делают попытки понимания особенностей организационной диагностики по сравнению с традиционным научным исследованием.
Как правило, оргдиагностика разделяется по времени проведения (предварительная, текущая) и по широте охвата объекта (общая и специальная).
Предварительная диагностика реализуется с руководством или собственниками компании на подготовительном этапе. Здесь определяются основные направления, по которым будут приниматься решения. Задаются вопросы: возможно ли решить конкретные проблемы, в какой последовательности нужно решать поставленные проблемы, какие ресурсы могут быть задействованы.
В контексте предварительной диагностики важно выяснить не частные проблемы, а общие, имеющие внутренние и внешние связи, которые определяют «центр» организации (например, отсутствие четкой стратегии).

2 Основные проблемы функционирования компаний
Проанализируем основные проблемы, которые создаются у компании при переходе от одной стадии жизненного цикла к другой.
Общая причина неизбежно создающихся организационных кризисов – это появление решение, которое вызовет еще более сильное изменение, которое также приведет к другому решению. В итоге происходит столкновение с новой действительностью и новым набором проблем или благоприятных возможностей.
Проблемы и возможности будут формироваться до тех пор, пока мир существует. Поэтому кризисы будут всегда. Графически перечисленное можно изобразить на рисунке в виде цикла «Изменения – Проблемы – Решения».
Разные модели жизненного цикла организаций применяют следующие термины, обозначающие стабильные периоды развития организаций: «стадия жизненного цикла организации», «стадия жизни» или «стадия развития». Но большая часть моделей цикла организаций не применяет такое понятий, как «кризис».
Ранняя модель жизненных цикло организации, модель А. Доунса (1967), которая была создана на примере комитетов правительства США, одна из первых моделей жизненного цикла применительно для коммерческий компаний - модель Г. Липпитта и Д. Шмидта, предложенная в том же 1967 году с целью описания процессов корпорации, сконцентрировались на процессах, которые наблюдались на разных стадиях развития организации, но не анализировали кризисы при переходе между стадиями. Эти модели анализировали три стадии роста и развития компаний и обозначали специфику управления ими на каждой стадии.
Не описывают организационные кризисы при переходе между стадиями жизненного цикла и некоторые другие модели (например, модель У. Торберта (1974), модель Ф. Лидена (1975 год), модель Д. Каца и Р. Кана (1978 год), модель Р. Куинна и К. Камерона (1983 год).
Тема кризисов при переходе между стадиями роста компании впервые была конкретизирована в модели Л. Грейнера в 1972 году . Исследователь выдвинул теорию относительно того, что организационная история предприятия, в отличие от внешнего воздействия на нее – это будущее.
Дифференциация на стадии развития в кризисы завершает построение модели жизненных циклов организации. Каждый этап завершается сменой управленческих методов компании.