МОДЕЛИ И КОНЦЕПЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

ЦЕЛИ:
• Структурировать и расширить знания и опыт в управлении изменениями
• Применять единую методологию и терминологию при оценке и планировании изменений
• Помогать себе и сотрудникам проходить через изменения



В РЕЗУЛЬТАТЕ ОБУЧЕНИЯ ВЫ:
Узнаете:
1. Три составляющие успешного управления проектом изменений
2. Модель ADKAR. 5 составляющих успешного изменения на индивидуальном уровне
3. Условия и этапы успешного изменения по модели ADKAR
4. Источники сопротивления и пути их преодоления
5. Тактики ADKAR
6. Методику коммуникаций WWW.HOW
Научитесь:
1. Оценивать предстоящие изменения и определять потенциально проблемные точки
2. Планировать прохождение изменений группами и сотрудниками, применяя подходящие тактики
3. Определять источник торможения и подбирать корректирующие действия в ходе изменений
4. Коммуницировать с ключевыми группами
Убедитесь, что:
1. Для успешной жизни в условиях изменений необходимо прожить их лично
2. Любое изменение – изменение людей
3. Задача руководителя-лидера – принять изменения, инициировать изменения, помочь пройти через изменения команде
 
Модели и концепции организационных изменений



В современных условиях развития рыночной экономики конкуренция между компаниями постоянно нарастает. При этом внешняя среда характеризуется повышенной неопределенностью и изменчивостью. Для того, чтобы сохранять конкурентоспособность, устойчиво развиваться и удовлетворять потребности заинтересованных сторон, компании необходимо постоянно отслеживать и адаптироваться к изменениям внешней среды и конъюнктуры рынка. Зачастую ответом на такие колебания со стороны фирмы являются организационные изменения.
Сегодня существует большое количество моделей управления организационными изменениями, которые сформировались еще в начале 1990-х годов под воздействием технологического и информационного развития. Основные модели управления изменениями были разработаны такими авторами, как: К. Левин, Ф. Гуияр и Дж.Келли, Дж. П. Коттер, Дж. Дак, М. Бир иН. Нориа, С. Н. Герман, И. Ансоффа,Д.Хайят (рис. 1).


Рис. 1. Модели организационных изменений



1. Сопоставьте модели организационных изменений, информацию занесите в таблицу 1.
Таблица 1
Сравнительный анализ моделей управления организационными изменениями
Модель Разработка целей и стратегии Обоснование целесообразности внедрения стратегии Вовлечение персонала Апробация изменений Контроль достижения целей
Трехэтапная модель Курта Левина Данная модель не описывает детализировано процесс проведения изменений,
она лишь задает некоторые направления действий Для внедрения организационных перемен Максимальное, сопровождается информированием целей изменений На этапе движения На этапе замораживния
Модель Л.Грейнера Описывает процесс выбора и внедрения изменений и распределения полномочий участников изменений Ощущение необходимости внутренних перемен в организации Под руководством управленцев. Обязательный шаг, осуществляемый руководством Реализуется на 5-м этапе
Модель кривой перемен Д.Д.Дака Описывает процесс управления изменениями – череда меняющихся и управляемых событий Для снятия эмоционального напряжения персонала и стресса Акцент на поведенческом аспекте людей Акцент на формировании системы управления изменениями Обязательный этап Укрощения монстра
«Восемь шагов управления изменениями» ДЖ. П.Коттер Описаны этапы и вовлеченность сотрудников Создание стратегического подхода основанного на интеграции изменений Широкое вовлечение персонала Акцент на быстрых результатах и их закреплении Контроль со стороны менеджеров обязателен











2. Назовите возможности развития крупных и малых предприятий на основе стратегии управления изменениями.
Быстрая адаптация к изменениям внешней среды, отсутствие или минимизация стресса, устойчивость влиянию кризисов, сплоченная и уверенная команда_

Традиционно факторы организационных изменений делятся на внутренние и внешние. Однако определение границы, четкое деление факторов на внутренние и внешние по большей части является интуитивным. Точных и однозначных критериев для определения элементов внутренней и внешней среды организации сегодня не существует.
В то же время мало кем оспаривается факт наличия принципиальных отличий между социально-психологической стороной и всеми остальными составляющими организации, как-то организационно-управленческой, социально-экономической, технико-технологической, административно-правовой. Эти, иногда называемые непсихологическими, переменные объединяются под названием «организационно-экономические факторы».

3. Организационные и поведенческие факторы в обеспечении организационного изменения.


Организационно-экономические: финансовые показатели и динамика их изменений, финансовая стабильность компании, гибкость и эффективность организационной структуры, укомплектованность штата компании и эффективная мотивация, эффективное распределение задач и контроля за их выполнением.
Социально-психологические: организационная культура, организационный климат, инновационность, лояльность персонала к компании.

4. Организация внедрения изменений в известной Вам организации
ОАО Национальная продовольственная группа «Сады Придонья»

Инициатором формирования системы управления изменениями является Совет директоров. Непосредственно внедрением изменений занимается руководитель отдела маркетинга и руководитель отдела кадров в формате проектной работы. Используются методы: разработана стратегия организационных изменений, проведено исследование внешней среды, сформированы планы интеграции изменений в каждом структурном подразделении, проводятся корпоративные обучающие мероприятий по информированию целей изменений и роли каждого участника, создан корпоративный информационный сервер.
В 2020-и году была внедрена система непрерывного обучения персонала, которая затронула все уровни управления и позволила повысить профессионализм персонала без значительных затрат на оплату тренингов, преподавателей и т.п. Созданный учебный центр разрабатывает программы и инструменты обучения и проверки знаний, которые доступны каждому сотруднику в режиме он-лайн.
Ответственным за реализацию данного проекта был Департамент развития персонала, в структуре которого и был создан Центр обучения.
Внедрение данного проекта осуществлялось следующими этапами:
- разработка проекта Департаментом развития персонала и согласование Советом директоров,
- поиск организационных и кадровых ресурсов, создание Центра обучения, определение его места в организационной структуре,
- поиск специалистов для Центра обучения,
- проведение опроса персонала о потребности в обучении знаниях,
- разработка программы и методических материалов, оценочных тестов, их интеграция на сервере компании,
- разработка программ обучения сотрудников на основе проведенных исследований,
- запуск реализации проекта и промежуточная оценка его эффективности.

Методы диагностики и анализа при изменениях в организации. Проектирование изменений









Таблица 2
Характеристики диагностических методик сбора информации
Обычно желательны
Низкая стоимость
простота
быстрое заполнение
Очевидная валидность (Facevalidity)
Статистическая валидность
Надежность (Reliability)
Зависят от ситуации
Уровень анализа
Требуемое число участников
Требуемые, по меньшей мере, от одной техники
Гибкость
Способность давать качественные данные
Нереактивность (Nonreactivity)

Таблица 3
Основные достоинства и потенциальные проблемы методов оргдиагностики
Метод Преимущества Проблемы
Интервью • Адаптивность - применимо для сбора данных по различным вопросам и проблемам
• Источник "богатых" данных
• Эмпатичность
• Возможность установки обратной связи • Трудоемкость
• Пристрастность интервьюера
• Трудности кодирования и интерпретации
• Пристрастность респондента
Вопросники • Легкость квантификации и суммирования ответов
• Простота использования на больших выборках
• Относительная дешевизна
• Возможность сбора большого объема данных • Влияние вопросов на ответы
• Пристрастность респондентов
• Неэмпатичность
• Сверхинтерпретация данных
Наблюдение • Сбор данных о поведении, а не отчет о нем
• Реальное время, а не ретроспектива
• Адаптивность • Трудности кодирования и интерпретации
• Несоответствие выборки целям диагностики
• Пристрастность наблюдателя и проблема надежности
• Трудоемкость
Анализ документов • Нет пристрастности ответов
• Высокая очевидная валидность
• Легкость квантификации информации • Трудности оценки и поиска
• Проблема валидности
• Трудности кодирования и интерпретации
















1. Дайте понятие организационного знания и управления организационным знанием.

Организационное знание – это не просто сумма знаний сотрудников, а результат синергии индивидуальных и групповых знаний, которая содержится во взаимоотношениях между сотрудниками предприятия, аккумулируется в процессе организационной деятельности.
Управление организационным знанием - это процесс управленческого воздействия на формирование организационных знаний и их применение для достижения целей организации.

2. Каковы цели и процедуры программы по управлению знаниями в компании?

Цель управления знаниями - создание таких условий, при которых накопленные знания и опыт эффективно используются для выполнения важных для компании задач.
Процедуры управления знаниями:
- формирование базы данных о компании и ее развитии,
- наличие подразделение, ответственного за управление знаниями,
- наличие системы обучения и внедрения знаний,
- формируется система управления знаниями,
- персонал поощряется за внедрение инноваций.

3. Концепция обучающейся организации. Как создавать организационное знание?

Создавать систему накопления информации, делать ее доступной для всех, внедрять обучение сотрудников на всех этапах работы, стимулировать к инициации и внедрению инноваций и созданию новых знаний

4. Что включает в себя модель трансформации знаний?
Модель трансформации знаний - это социальный процесс, происходящий между индивидуумами и заключающийся во взаимодействии и преобразованиях их явного и неявного знания, являющийся основой создания и распространения организационного знания.

5.Лидерство в процессе изменений и создании обучающейся организации
Лидерство – важный аспект, он задает пример для создания системы управления знаниями и их активного использования в компании. 
Управление изменениями в подсистемах организации

1. Характеристика организационной структуры известной вам организации.
Функционально-дивизиональная – помимо функциональных подразделений (производство, сбыт, логистика, сельско-хозяйственное производство, Аппарат управления, переработка продукции) в холдинге есть региональные представительства, которые имеют собственные службы продаж и ограниченные административно-хозяйственные службы.
2. Достоинства и недостатки различных видов организационных структур.
Таблица 5
Сравнительный анализ различных видов организационных структур
Организационная структура Достоинства Недостатки
Линейная Простая, подходит для небольших организаций Не происходит функционального распределения между сотрудниками, соответственно высокий уровень ответственности.
При большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений
Линейно-штабная Высокий уровень концентрации задач и ответственности на руководителе Сложности в выполнении функциональных задач, завышенная ответственность на руководителе
Функциональная Четкое распределение функций между сотрудниками
Линейно-функциональная • высокая компетентность функциональных руководителей;
• - уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
• - улучшение координации в функциональных областях;
• - высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
• - максимальная адаптация к диверсификации производства;
• - формализация и стандартизация процессов;
• - высокий уровень использования мощностей
• чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. - Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
• - проблемы межфункционалыюй координации;
• - чрезмерная централизация;
• - увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
• - реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
• - ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.