Теория управления

1. Охарактеризуйте внешнюю среду организации, наиболее знакомой вам, с точки зрения экономических, политических, демографических, социальных и научно-технических факторов.
2. Провести анализ внешней среды организации, на которой Вы проходили управленческую практику, по методу 5 сил.
3. Приведите примеры отраслей, где барьерами входа в отрасль для новых производителей являются:
а) крупные капиталовложения;
б) низкая себестоимость производства;
в) патенты;
г) высокая квалификация персонала.
4. Определите для хорошо знакомого Вам предприятия, какие субъекты рыночной деятельности являются для него:
а) поставщиками;
б) посредниками;
в) конкурентами;
г) клиентами;
д) предприятиями, производящими товары-заменители.
5. С помощью каких факторов определяется конкурентное преимущество отрасли? Каким образом могут повлиять на отрасль случайные события или действия правительства? Приведите убедительные аргументы.
6. Экономические характеристики отрасли важны при разработке стратегии. Каким образом может повлиять на отрасль емкость рынка (размеры рынка)? Поясните, какую стратегическую важность имеет такой фактор как отраслевая капиталоемкость? Посредством каких экономических показателей можно оценить состояние отрасли?
7. Для каких целей используется концепция «движущих сил»? Какие движущие силы могут считаться доминантными в автомобильной отрасли, по производству бытовой техники, компьютеров или в других отраслях?
8. Назовите, какие факторы макросреды – экономические, природные, технологические, политические, международные и другие – необходимо учитывать производителю:
– лыж и сопутствующих им товаров;
– мобильных телефонов;
– надувных матрасов;
– декоративной косметики.
В каждой группе факторов укажите 5-7 наиболее важных. Проранжируйте важность факторов макросреды для каждого из перечисленных производителей, сравните полученные результаты, попробуйте объяснить, почему для каждого предприятия результаты ранжирования могут быть разными.

Ответ:
1. Охарактеризуем внешнюю среду организации на примере кофейни «Апельсин» с помощью STEP-анализа (таблица 1). STEP-анализ – это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления социальных (Social), технологических (Technological), экономических (Economic), политических (Political) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.
Таблица 1 – STEEP-анализ кофейни «Апельсин»
STEP-фактор Возможности Угрозы
Социальный
 потребительские вкусы общества;
 рост рождаемости  увеличение числа пожилых людей;
– невысокая культура потребления. Например, на том же Западе многие питаются в кафе и ресторанах. У нас принято в основном питаться дома
Технологический  совершенствование оборудования;
 высокий уровень научно-технического развития, в областях автоматизации, информатизации, специализированных технологиях отрасли, это - возможности для повышения эффективности продаж, хранения продуктов, изготовления новинок  появление новых не дорогих кофе-машин, капсульные кофе-машины;
 появление современной техники позволяет людям в домашних условиях готовить сложные блюда и отказываться от посещения кафе;
 использование инновационного оборудования конкурентами;

Экономический стабилизация в отрасли  увеличение цен на импортные товары в связи с падением курса рубля;
 уровень и темп инфляции;
 увеличение процентной ставки, не позволяющей получить кредит на более выгодных условиях;
 рост числа организаций занимающихся подобной деятельностью;
 низкий уровень доходов населения в целом
Политико-правовой  устойчивость политической власти и существующего правительства  недоработки в законодательстве;
 ограничения деятельности в связи с пандемией

Таким образом, в целом внешняя среда предприятия благоприятная.
2. Проведем анализ внешней среды организации по методу 5 сил.
Проанализируем фирму согласно модели М. Портера и выявим влияние «пяти сил» на прибыльность организации:
– степень зависимости от посетителей. Потеря одного посетителя практически не отразится на доходности фирмы в целом, если этот посетитель не является постоянным.
– степень зависимости от поставщиков. Товар закупается у постоянных поставщиков. Предприятие постоянно проводит анализ поставщиков, ведет базу поставщиков. Всегда имеются запасные варианты поставок. Степень зависимости от поставщиков не велика.
– прямая конкуренция. Прямая конкуренция составляет серьезную угрозу фирме. В будущем ожидается появление новых фирм занимающихся сходной деятельностью. Основными конкурентами кофейни «Апельсин» являются следующие: «Пенка», «Миндаль», «Шарлотка», «Авиньон».
– угроза со стороны потенциальных конкурентов. Угроза со стороны потенциальных конкурентов также велика, так как велик шанс возникновение новых конкурентов. Рынок предприятий общественного питания относительно молодой, и ненасыщенный. Входной барьер невысок.
– товары-заменители. Основными товарами заменителями выступают рестораны, специализирующиеся на японской кухне, сандвичах или блинах, а также стационарные павильоны и ларьки, предлагающие продукты быстрого питания. Они носят более локальный характер. Предоставляют только товар, без сопутствующей услуги. Дешевле, но без удобств.
Таким образом, в целом, можно отметить, что из-за присутствия на рынке сильных конкурентов снижается конкурентоспособность компании.
3. Приведем примеры отраслей, где барьерами входа в отрасль для новых производителей являются:
а) крупные капиталовложения: промышленность, строительная отрасль;
б) низкая себестоимость производства: пищевая (хлеб);
в) патенты: фармацевтическая отрасль;
г) высокая квалификация персонала: компьютеры, программное обеспечение.
4. Определим для кофейни «Апельсин», какие субъекты рыночной деятельности являются для него:
а) поставщиками: производители пищевого сырья (мукомольная фабрика – мука, сельхозпредпритие – овощи, мясо, яйца и др.); производители посуды, мебели, кухонного оборудования; ресурсоснабжающие организации (Энергосбыт – электричество, МУП ПОВВ – водоснабжение и водоотведение и др.)
б) посредниками: рекламные агентства, служба по доставке.
в) конкурентами: кафе и рестораны европейской кухни
г) клиентами: жители и гости города Сочи, любых возрастных категорий, со средним уровнем дохода и выше.
д) предприятиями, производящими товары-заменители: рестораны, специализирующиеся на японской кухне, сандвичах или блинах, а также стационарные павильоны и ларьки, предлагающие продукты быстрого питания. Они носят более локальный характер. Предоставляют только товар, без сопутствующей услуги. Дешевле, но без удобств
5. Выделим факторы, с помощью которых определяется конкурентное преимущество отрасли.
Устойчивых конкурентных преимуществ можно достичь путем:
– доминирования на рынке;
– преимущества в доступе к ресурсам и потребителям;
– протекционизма правительства
Большое значение имеет и анализ жизненного цикла отрасли, в соответствии с которым можно все отрасли разделить на следующие типы: зарождающиеся, зрелые и стареющие. Для каждого типа отраслей имеются свои базовые возможности. Например, в зарождающейся отрасли могут быть следующие потенциальные возможности: технологическое лидерство, развитие стратегических ресурсов и способностей, создание стандартов; в зрелой отрасли – совершенствование продукта, инвестирование в качество обслуживания, организация инновационного процесса.
Ключевые факторы успеха (далее – КФУ) не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени.