РГР по дисциплине «Современный стратегический анализ

Содержание ситуационного задания

«Узкие места» и «Ведущие звенья»
(Источник: журнал «Секрет фирмы», № 4 от 04.02.2008 г.
URL.: https://www.kommersant.ru/doc/857567)

Еще недавно производитель холодильных шкафов и камер для торговли и общепита ОАО «Полаир» напоминало голодающего, си-дящего на мешке с золотом. Компания управляла заводом «Сови-талпродмаш» – промышленным колоссом, построенным итальянцами в 1991 году на советские деньги по самым передовым технологиям. Этот завод должен был снабжать холодильниками все страны бывшего СЭВ и слыл крупнейшим в Восточной Европе. Однако к 2005 году ко-лосс практически бездействовал: его огромные мощности были загру-жены лишь на 5%, а убытки составляли несколько миллионов долла-ров.
Топ-менеджеры, не сумевшие превратить благоприятные рыноч-ные условия в реальные заказы и прибыли, летели со своих должно-стей, как игральные карты. Эта управленческая чехарда продолжалась до сентября 2005 года, когда на «Полаир» был назначен новый гене-ральный директор – Константин Акимов, убежденный приверженец теории ограничений (Theory of Constraints, TOC). С этого момента началось победное шествие ТОС по предприятию, которое привело к поистине ошеломляющим изменениям. Теория ограничений придума-на израильским физиком Элияху Голдратом в начале 1980-х годов и изложена в его производственных романах «Цель» и «Цель-2», став-ших бестселлерами. Главный герой этих книг Алекс Рого мужественно борется с излишками запасов, опозданием заказов и неслаженной работой производственных участков своего завода, используя принципы ТОС. ТОС базируется на незамысловатом постулате о том, что любое предприятие работает с производительностью, равной пропускной способности его самого слабого участка (ограниче-ния). Опознать ограничение, по мнению Голдрата, легко: это самый проблемный участок, перед которым скапливается самая большая гора незавершенной работы и который порождает наибольшее количество жалоб, конфликтов и авралов. Каким бы сложным ни было предприятие, что бы оно ни производило, на нем существует од-на критическая точка, определяющая производительность. Нужно со-средоточиться именно на ней, а все остальные звенья должны под-строиться под это узкое место. Добиваться максимальной эффективно-сти на каждом из отдельно взятых участков бесполезно – только рас-ширение «узких мест» даст настоящий прирост эффективности пред-приятия.
Например, если завод делает 1000 корпусов для холодильников, 100 дверей и 10 ручек, то его конечный результат всего-навсего 10 хо-лодильников. Значит, «узким местом» являются ручки, а на 990 кор-пусов и 90 дверей только зря были потрачены материалы и усилия. Наращивать их производство бесполезно – результативность завода повысится только при увеличении выпуска ручек. Сам Э. Голдрат упорно утверждал, что ТОС строится исключительно на здравом смысле, зато результаты ее внедрения впечатляют. В частности, за два с небольшим года «Полаиру» удалось нарастить выпуск холодильных шкафов вчетверо (до 60 тыс. штук в год), выручку – с 20 млн долл. до 70 млн долл. при одновременном снижении запасов примерно в пять раз и сокращении срока поставок с двух месяцев до недели. Но чтобы получить эти результаты, Акимову пришлось действовать жест-ко: уволить всех прежних руководителей отделов планирования, снабжения и сбыта. Реформы на «Полаире» начались с расчистки «авгиевых конюшен» на производстве – «узкое место» номер один. Первой задачей стала ликвидация излишков. Цехи завода напомина-ли свалку полуфабрикатов и комплектующих. Но покупать недостаю-щие детали было не за что. Тогда Акимов обратился к самым лояль-ным дистрибьюторам и попросил денег в счет будущего месяца. Аван-са хватило для первого заказа, постепенно все заказы вымылись с участков. Это позволило рассчитаться с долгами и заплатить по креди-там, что серьезно улучшило финансовое состояние компании.
Следующий шаг можно описать фразой «найти и обезвредить». Чтобы выявить узкие места на конвейере (процесс выпуска холодиль-ников насчитывает 40 переделов), на «Совиталпродмаше» Акимов за-пустил так называемый «барабан». Это главный элемент ТОС. Речь идет о списке заказов – оперативном плане, координирующем произ-водительность всех подразделении.
Допустим производственникам нужно за день сделать 40 холо-дильников одной модели, 50 – другой, 60 – третьей. Это задание рас-кладывается согласно спецификациям на каждое рабочее место. Для контроля состояния дел используется маркировка заказов «свето-фор»: красный символизирует опоздание, желтый – только-только укладываемся в график, зеленый – времени в избытке. Заказ с красным ярлыком выдергивается вперед и выполняется в первую очередь, затем желтые, потом зеленые.