Экономические кейсы

Современное предприятие непродуктивно рассматривать лишь как техническую систему, что было приемлемо на ранних этапах индустриальной эпохи, когда интересы собственности на машинные средства производства побуждали предпринимателей относиться к наемным рабочим как к расходуемому и легко заменяемому ресурсному придатку машины, целиком подчиненному ритму ее работы. В новых условиях необходимо уметь оценивать потенциал способности предприятия проводить инновационные преобразования, который в первую очередь зависит от реакции участников на возникающие в этой связи изменения их статуса. Внутри и за пределами предприятия институциональный аспект решений об инновациях становится едва ли не определяющим, поскольку инновационные решения чреваты очень высокими трансакционными издержками из-за противоречий между разными группами участников, имеющими свои, ярко выраженные или, напротив, латентные интересы, и трудностей достижения компромисса интересов между ними.


Вопросы.
1.В чём суть принятия решения по методу суда?
2.Какие существуют внутриорганизационные взаимодействия при принятии управленческих решений?
3.Каковы условия принятия решений методом суда?

Авторское решение
1.Совещание по «методу суда» может проводиться следующим образом:
1) из состава участников совещания выбираются «прокурор», «адвокат», «судья». Все три категории могут представлять как один человек, так и небольшая группа. В том случае, если роль отыгрывает группа людей, то выступает одновременно только один из них.
2) Для того, чтобы избежать беспорядка в обсуждении, назначается модератор, его функцию может выполнять «судья» или один из «судей».
3) На обсуждение последовательно выносятся идеи или проекты решений, после чего «суд» работает над каждым из них отдельно. «Прокурор» критикует предложение, а «адвокат» защищает.
4) Выслушав стороны и оценив плюсы и минусы предложенных вариантов «судья» или «судьи» выносят свое решение.
Обсуждение по «методу суда» удобно проводить в полуигровой форме. Все участники по сути дела отыгрывают роли, которые могут быть не связаны с их положением в иерархии организации. Это позволяет частично освободиться от мешающих свободному высказыванию мнений факторов.
Недостатком «метода суда» может оказаться то, что не все способны работать на серьезный результат в игровой форме и в процессе соответствовать своей роли. Для успешной реализации необходима тренировка, возможности для которой есть далеко не всегда. В то же время первые попытки решить реальный вопрос на предприятии «методом суда» могут закончиться неудачей. Вполне эффективный способ решения проблем компании может быть низко оценен коллективом и отброшен как негодный.
Чтобы не испытывать таких разочарований, очень желательно осваивать методы коллективного принятия решений на тренингах и деловых играх, лучше всего в составе той команды, которая потом будет использовать «метод суда» на практике.
2.Нередко возникает необходимость раскрытия внутренней среды системы принятия решения (СПР), например, взаимодействия между аппаратными структурами при разработке плана предприятия; исполнительских структур; структур получения и обработки информации о ОУ и внешней среде. Важно учитывать, что речь идет о логической структурной схеме принятия данного УР, которая лишь частично совпадает с организационными структурами.
Это значит, во-первых, что при одном и том же управляющем для разных УР структурная схема имеет разное содержательное наполнение - разные объекты управляющего воздействия, разные исполнители, разные источники информации и т.д. Во-вторых, на схеме конкретного УР одни и те же организационные единицы могут фигурировать как разные элементы структуры. Например, начальник цеха может подсказать главному инженеру решение, касающееся работы этого цеха. В этом случае цех как организационная структура будет выступать на основной схеме для главного инженера как принимающего решения и как ОУ, и как источник информации при подготовке данного УР, и как часть исполнительской структуры.
Операционные процессы характеризуются операционными стандартами, которые, по сути, являются опорными точками организационного и группового функционирования. Они имеют двоякую природу. Одни из них опираются на длительную историю выполнения сложного комплекса целесообразных действий производственно-коллективного характера, приобретая со временем статус неоспоримого правила, следование которому обеспечивает этим действиям одобрение в качестве общепринятой нормы.
Вторым источником операционных стандартов является технический прогресс. Эти стандарты обретают свойства обязательного правила, установленного руководством, которое следит за их выполнением. В обоих случаях операционные стандарты устанавливают нормативно правильные способы выполнения операций.

Все сказанное выше позволяет приступить к построению таблицы структурно-функциональных взаимодействий между участниками во всем их разнообразии и разнородности (табл. 1). В ячейках таблицы показано содержание социально-психологических, управленческих и операционных процессов с учетом различных (перечисленных выше) аспектов деятельности предприятия .
Ячейки таблицы, характеризующие состояние социально-психологических процессов, показывают их влияние на работу системы коллективного действия - бригады, участка, отдела, цеха, предприятия или иной организации в целом. Так, источником негативных влияний может быть эгоистическое стремление отдельных лиц или групп использовать свои преимущества статусного (должностного) или приобретенного характера для получения односторонних выгод (материальных и статусных), особенно если они дают возможность влиять на цели организации и способы их достижения.
Такой ход событий способен деморализовать целые группы, непосредственно в этих событиях не участвующие, и именно это становится главной угрозой будущему организации, если такое состояние будет присуще большинству сотрудников. События могут принять совершенно другой, позитивный оборот, если социально-психологические воздействия сверху вызваны альтруистически-предпринимательским порывом поднять функционирование организации на более высокий уровень, когда она обретает способность оказывать инновационно-модернизационное влияние как на окружающую экономическую и социальную среду, так и на внутриорганизационные взаимодействия.
3.Взаимодействия участников коллективных систем в организационных средах имеют двойственную природу. В них необходимо различать субъектную и объектную стороны, причем свойства этих сторон тесно связаны между собой. Объектная сторона выражает предметность и направленность процесса, или взаимодействия, нацеленного на поддержание, или изменение, состояния экономического объекта в соответствующих областях его деятельности. Поскольку в организациях технологического, хозяйственного и коммерческого назначения права и обязанности участников так или иначе имеют имущественно-правовой характер, то их реализация должна осуществляться в узаконенных формах трансакций, являющихся институциональными характеристиками объектной стороны всех взаимодействий производственного, технологического и хозяйственного характера, из которых состоит функционирование организации.
Субъектная сторона формируется под влиянием личных свойств участников организационных взаимодействий, из которых наиболее существенными следует считать их целевую ориентацию или предрасположенность к определенным типам поведения в ситуациях конфликта интересов.
Основным способом удержать потенциальную конфликтность в приемлемых пределах, т.е. не приводящих к нарушению функциональных взаимодействий, является соблюдение признанных правовых норм, регулирующих процессы возникновения и оборота прав и обязанностей участников, т.е. их трансакционного поведения. При этом нельзя забывать о том, что с течением времени в системах коллективного действия нарастают явления институциональной инертности, так как подавляющее большинство действующих правовых и инструктивных установлений появилось ранее в связи с прежними проблемами и конфликтами.