Контрольная работа по управлению качеством на тему РАСЧЕТНО-ГРАФИЧЕСКАЯ РАБОТА «АНАЛИЗ МУЛЬТИПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НЕФТЕГАЗОВЫХ КОМПАНИЙ» ТЕМА: «ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДИКИ FMEA»

РАСЧЕТНО-ГРАФИЧЕСКАЯ РАБОТА «АНАЛИЗ МУЛЬТИПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НЕФТЕГАЗОВЫХ КОМПАНИЙ»
ТЕМА: «ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДИКИ FMEA»

Анализ характера и последствий отказа (failure mode and effect analysis, FMEA) — это превентивный подход, применяемый для систематизации и схематического изображения причин, следствий и возможных мер по устранению обнаруженных узких мест. Обычно данный метод исполь¬зуют для анализа продукции и процессов. При этом основное внима-ние уделяют анализу процессов, при котором перед каждым его эта¬пом заранее стараются ответить на вопросы: «Какие сбои могут про¬изойти по ходу процесса?», «Что может их вызвать?», «Что случится, если произойдет сбой?», «Как мы можем это предотвратить?», «На¬сколько важно предотвратить этот сбой?», «Кто будет выполнять при¬нятое решение?», «Когда оно будет выполнено?».
Метод FMEA используют для систематического выявления сбоев в важных экономических процессах и их последующего устранения. По итогам этого анализа можно создать список критических моментов процесса с указанием того, что нужно делать, чтобы минимизировать вероятность сбоя.
Анализ характера и последствий отказа осуществляется силами коман¬ды. Руководитель отвечает за формирование команды, сбор соответ¬ствующей информации, организацию и проведение аналитических совещаний, организацию обсуждения, документирование результатов и получение в порядке обратной связи информации о целесообразно¬сти продолжения работы. Чтобы команда могла выявить как можно больше потенциальных узких мест, в нее должны входить специали¬сты разного профиля, обладающие большим опытом в данной кон¬кретной области. Совещания могут длиться разное время в зависимо¬сти от степени их подготовленности, характера проблемы, знаний и опыта членов
Последовательность шагов при проведении FMEA такова.
1. Сформируйте команду из пяти—восьми специалистов разного про¬филя и созовите первое короткое совещание. Заранее предоставьте членам команды соответствующую информацию, чтобы они могли изучить ее до начала совещания. На совещании объясните цель его проведения, общий подход, а также роль членов команды. Выбе¬рите самый важный процесс, т.е. определите проблемную область.
2. Постройте схему процесса и приведите перечень всех его состав¬ляющих (шагов процесса).
3. Определите для каждого шага возможные виды отказа. Подумай¬те, как эти отказы могут повлиять на остальные этапы процесса.
4. Укажите причину каждого вида отказа и то, как эти виды могут от¬разиться на управляемости всего процесса.
5. Взвесьте риски; определите имеющиеся в процессе узкие места, оценив вероятность возникновения (Р) и серьезность (S) отказов каждого вида (см. табл. 7 ). Произведение этих двух величин дает показатель риска (R). Показатель S отражает вероятность обнару¬жения ошибки со временем. Значение S тем больше, чем сложнее обнаружить эту ошибку заранее.
6. Определите для всех видов отказа меры по устранению возможных узких мест процесса. Наивысший приоритет должны иметь отказы с самыми высокими показателями R (например, R>20). Назначь¬те ответственного за предотвращение отказов, риск возникновения которых наиболее велик.
7. Составьте отчет и проверьте результаты. Информируйте членов коман¬ды о принятых мерах и их результатах.



Таблица 7 - Показатели P и S
Вероятность отказа (Р) Серьезность отказа (S)
Показатель Р может иметь следующие значения:
0 (вероятность нулевая/ практически нулевая)
1 (очень низкая вероятность)
2 (низкая вероятность)
3 (вероятность не так уж и мала)
4 (вероятность ниже средней)
5 (средняя вероятность)
6 (вероятность выше средней)
7 (вероятность довольно высока)
8 (высокая вероятность)
9 (очень высокая вероятность)
10 (вероятность 100%) Показатель S может иметь следующие значения:
0 (не создает никаких проблем)
1 (вряд ли создаст какие-либо проблемы)
2 (не создает особых проблем/может быть устранен путем вмешательства служащего)
3 (не такой уж серьезный отказ)
4 (серьезность ниже средней)
5 (средняя серьезность)
6 (серьезность выше средней)
7 (довольно серьезный отказ)
8 (серьезный отказ)
9 (очень серьезный отказ)
10 (способен привести к катастрофе/ опасен для жизни людей)

Кейс
Сразу после террористической атаки Аль-Каиды 11 сентября 2001 г. авиакомпания Global Air (GA) решила ввести в дополнение к уже су¬ществовавшим в аэропортах новые, усиленные меры безопасности. Был разработан ряд мер по улучшению охраны и безопасности, включая оборудование кабин самолетов пуленепробиваемой дверью, сопровож¬дение каждого рейса двумя вооруженными охранниками, сканирование радужной оболочки глаза пассажиров, информирование пассажиров о необходимости проявлять бдительность и т.п. Решено было также уси¬лить меры безопасности у выходов к самолетам Global Air в аэро¬портах.
Особое внимание уделялось вашингтонскому аэропорту. За послед¬ние три года с самолетами GA, отправлявшимися из этого аэропор¬та, произошло несколько опасных инцидентов, таких как попытки угона самолета, стычки между агрессивно настроенными.пассажира¬ми и членами экипажа, попытки пронести в самолет оружие и др. Все они сопровождались длительной задержкой вылета. В связи с этим в прошлом году, дабы не утратить своего имиджа безопасной и надеж¬ной компании, GA решила разместить у выхода В-4, откуда отправля¬ются большинство ее рейсов, собственный сканер и металлоискатель и ввести дополнительный контроль. Одно из подразделений службы безопасности GA, работающее в вашингтонском аэропорту, проанали¬зировало этот процесс методом FMEA. С этой целью была образова¬на команда из шести добровольцев — сотрудников GA под руковод¬ством Джона Джонсона. Кроме него в группу вошли Рита Ривз, Род¬ни Харрисон, Уоррен Джексон, Роберт Дин и Дэнни Джоб, которые были привлечены к работе благодаря их знаниям, опыту и навыкам об¬щения. В команде по улучшению Рита и Родни были специалистами соответственно по управлению людскими ресурсами и техническому обслуживанию, а другие — сотрудниками службы безопасности. За подготовку совещаний отвечал Джон Джонсон.
Были проведены три совещания продолжительностью 1,5 часа каж¬дое. На первом из них команда сформулировала свою задачу: «Задача нашей команды по анализу риска состоит в систематическом выявлении и устранении угроз безопасности с целью обеспечения безопасности на¬шей авиакомпании». Члены команды также определили, из чего скла-дывается основной процесс «наблюдение за выходом В-4 вашингтон¬ского аэропорта», который предполагал следующие шаги:
1. Пассажир ставит ручную кладь на ленту конвейера сканера.
2. Ручная кладь сканируется.