Задание на самоанализ и делегирование задач/функций

Задание на самоанализ и делегирование задач/функций
подготовить перечень задач/ функций для делегирования по материалам лекции
а. составляем перечень задач для делегирования по их приоритетности( матрица Эйзенхаура iii, иногда ii квадрат )
b. Ранжируем их по частоте (от самых регулируемых до редких)
c. Топ (половину) – отделяем и ранжируем по длительности их выполнения (от самых продолжительных – до самых коротких)
d. Возвращаемся ко второй половине (редкие дела), также ранжируем по длительности.
e. Получается 2 списка
1) встречаются часто и занимают много времени- делегируем в первую очередь
2) встречаются редко и / или занимают мало времени
РЕШЕНИЕ
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ В ПРОЦЕССЕ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ

В Организации делегируются следующие виды полномочий:
1) решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;
2) осуществление подготовительной работы (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящей в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающей возможность продемонстрировать свои способности;
3) присутствие на различных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом.
Для повышения эффективности делегирования полномочиями руководитель Организации ориентируется на несколько ключевых принципов, обозначенных в классических изданиях и методических руководствах по менеджменту:
1) принцип диапазона контроля;
2) принцип фиксированной ответственности;
3) принцип соответствия прав и обязанностей;
4) принцип передачи ответственности за работу на возможно более низкий уровень управления;
5) принцип отчетности по отклонениям.
Диапазон контроля. В Организации определено оптимальное число работников, непосредственно подчиненных одному управляющему - директору. Есть предел объема работ и число подчиненных, которыми он может эффективно управлять. Этот предел и называется диапазоном контроля. Нет способа подсчета идеального числа работников. Главными факторами, определяющими диапазон эффективного контроля, являются: способности руководителя, способности подчиненных, их мотивация, территориальное размещение, важность работы. И эти факторы эффективно применяет в своей практической деятельности директор организации.
Принцип фиксированной ответственности. Делегирование ответственности по полномочиям не снимает эту ответственность с лица, её передавшего. Ответственность остается фиксированной, то есть закрепленной за теми управляющими, которые располагали ею вначале. Делегирование - это процесс разделения ответственности с подчиненными, но отнюдь не освобождение от неё. В нашем случае, этот принцип является приоритетным, и его реализация в деятельности Общества - обязательна. "Конечная" ответственность за результат совместной работы возложена на нескольких человека в соответствии с их функциональными полномочиями: работа с партнерами - заместитель директора по снабжению и общественным связям, работа с клиентами - менеджер сервисного центра, финансов экономическая часть - главный бухгалтер, закупки запчастей и расходных материалов - инженер по снабжению.
Принцип соответствия прав и обязанностей. Объем делегированных прав должен соответствовать объёму делегированных обязанностей. Соблюдение этого принципа также имеет место в деятельности Организации, и можно констатировать, что в своей деятельности все руководящие работники Общества обладают достаточной степени свободой.
Принцип передачи ответственности за работу на более низкий уровень управления. В Организации любое задание при появившейся возможности передается на нижний уровень в управлении, подчиненным, способным его выполнить. Например, директор Организации не сортирует приходящую почту, с этим вполне справляется референт. Обычно в организациях этот принцип нарушается по одной из двух причин: либо о нем не знают, либо забыли, либо уступают естественному желанию вернуться к первичной рутине, уклониться от творческой работы, которая всегда тяжелее. В деятельности руководителей Организации такого дисбаланса при прохождении практики выявлено не было.
Принцип отчетности по отклонениям. Обо всех фактических или ожидаемых отклонениях от планов в Организации доклады становятся незамедлительными, при этом доклады о нормальном выполнении плана снижены до минимума. Этот факт позволяет организовывать деятельность Организации оптимальным, прогрессивным способом, без лишней траты времени.
Немаловажным фактом является принципиальный подход к процессу делегирования полномочий директора в том плане, что директор организации тверд и последователен в своих решениях, и делегирует полномочия не личности, не индивиду, который занимает должность в данный момент, а самой должности, поскольку, лицо, занимающее должность, то есть первичный элемент в структуре управления, обладает определенно сферой компетенции. Компетенция здесь - совокупность прав и обязанностей действовать в интересах организации или подразделения, распоряжаться людскими, материальными и информационными ресурсами. Так вот, важнейшими при делегировании полномочий остается условие, согласно которому лицо, наделенное этими полномочиями, не использовало перечисленные выше ресурсы в корыстных интересах. И обеспечение объективности также играет принципиальную роль в данном случае.
Должностные права и обязанности руководителя находятся в тесной зависимости от тех задач, которые ему предстоит решать в процессе своей работы. Поэтому их рассмотрение целесообразно начать с анализа важнейших функций руководителя.
В процессе управления любой руководитель осуществляет ряд функций, т.е. обязательных видов деятельности (обязанностей), среди которых необходимо выделить следующие:
1) административная;
2) стратегическая;
3) экспертно-консультативная;
4) инновационная;
5) представительская;
6) коммуникационная и социальная.
Разберемся в содержании названных выше функций.
Административная функция является одной из наиболее значимых в деятельности руководителя. В переводе с латинского "администратор" буквально означает "управитель", человек, выполняющий управленческую работу.
Традиционно специалисты склонны разделять управленческий процесс на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. Считается, что именно через них проходит в своей работе каждый управленец. Поэтому в административную функцию входит пять подфункций, приведение которых необходимо в контексте данной работы с одновременным указанием тех должностей, которые осуществляют эти функции в Организации:
1) планирование, в процессе которого руководитель определяет этапы выполнения задания, намечает, как достичь единых рабочих целей, предполагает возможные варианты решения потенциальных проблем - директор;
2) организационная, связанная с созданием необходимых условий деятельности, - распределение среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктирование и др. - заместитель директора;
3) кадровая, заключающаяся в организации подбора необходимых работников, их ориентации, профессионального обучения, обеспечения необходимым инструктажем и т.п. - менеджер по отчетам;
4) стимулирующая, предполагающая действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности - заместитель директора;
5) контрольная, заключающаяся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации, проведение ее необходимой корректировки - главный инженер.
В основе стратегической функции лежат планирование и прогноз возможных событий в сфере деятельности не только конкретного руководителя, но и всей организации в целом в процессе разработки стратегии и составления планов. Для Организации - это, прежде всего, своевременное обеспечение комплектующими, а также бесперебойная работа офиса обслуживания клиентов с одновременной профилактикой жалоб и нареканий со стороны клиентов на качество обслуживания, сервис.
Экспертно-консультативная функция имеет как минимум три основных направления развития деятельности руководителя:
1) в связи с реализацией им профессиональной компетентности;
2) в связи с действиями по оптимизации организационного процесса, который выражается в передаче части руководящих полномочий подчиненным;
3) в связи с контролем работы подчиненных, осуществляемым в форме консультирования, проведения собеседования, публичного сообщения результатов и др.
В рамках нового этапа НТР все большее значение приобретает инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации директор Организации направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для соответствующей перестройки организации и системы управления ею, постоянно знакомится с новинками и дает необходимые консультации подчиненным. Осуществляя представительскую функцию, директор Организации в той или иной мере представляет свой коллектив на разных уровнях внутриорганизационной иерархии как по горизонтали (например, отношения со смежниками), так и по вертикали (отношения с директором). Эта сторона представительства выражается в умении руководителя отстаивать интересы своего коллектива (коллектива подразделения).
Кроме этого, представительская функция реализуется в активности коммерческого директора за пределами его организации, т.е. во взаимоотношениях с другими организациями. Во всей этой деятельности он является своеобразным "лицом коллектива".
В век информации все большую роль играет коммуникативная функция, включающая большой диапазон действий, затрагивающих человеческий фактор: прием на работу, проведение совещаний, прием посетителей, ответы на письма и телефонные звонки, распространение деловой информации, проведение переговоров и др.
Все возрастающее значение человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию. В Организации ее реализует заместитель директора. Выполняя ее, заместитель директора создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.
В рамках рассмотренных функций для руководителей - приемников функций Организации определены:
1) соответствующие права по решению возникающих вопросов самостоятельно или по согласованию с вышестоящим руководством;
2) круг подчиненных и степень их участия в подготовке документов различного уровня;
3) полномочия во внешних контрактах.
В период стабильного развития Организации на первое место выдвигаются руководители-плановики - заместитель директора, создающие, исходя из текущих реалий, планы и программы развития, а также руководители-администраторы - менеджер по отчетам, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую координирующую, контролирующую деятельность с помощью приказов, поощрений и наказаний.
В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет широкие возможности для развития личности, для принятия самостоятельных решений интересных и сложных проблем, а также престижна, приносит уважение окружающих и сама по себе увлекательна. При этом основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия.
В современных условиях руководитель не в состоянии единолично решить все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их очень много - они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, которые обладают необходимыми знаниями, опытом и заинтересованы принять участие в управлении.
В рамках управленческой структуры Организации происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.
С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы Организации можно разделить на следующие виды, требующие: текущего контроля за результатами; обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; специального контроля в отношении отдельных моментов; полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не делегируются.
При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводят к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывают саму идею делегирования.
В то же время и ни при каких обстоятельствах не делегируются: решения проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения, а также особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.
Чаще всего на данном предприятии полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а те уже, по согласованию с руководителем, передают их дальше. Это способные и компетентные в своей области сотрудники, имеющие склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они привержены целям организации и разделяют взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие. Процесс делегирования полномочий тщательно планируется исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ее выполнением, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.
Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как сулит всем сторонам немалые выгоды.
Прежде всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.
Делегирование полномочий освобождает директора Организации от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, а также дает возможность более рационально распределить нагрузку среди подчиненных, выделить среди них возможных преемников, которые смогут их заменить при продвижении или уходе на пенсию.
Делегирование полномочий подчиненным позволяет:
1) максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;
2) проявить инициативу и самостоятельность;
3) развить себя как личность;
4) продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать "стартовую площадку" для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;
5) наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.
Таким образом, делегирование полномочий обладает целым рядом положительных последствий как для директора Организации и исполнителя.
Однако бывают и сопротивления делегированию полномочий. Среди причин этого можно выделить следующие:
1) излишняя загруженность текущими делами, не оставляющая времени для постановки задач подчиненным и осуществления контроля за их решением;
2) непонимание важности проблемы делегирования полномочий и неумение правильно определить объект для делегирования;
3) неверие в способности подчиненных; боязнь ответственности за их возможные неудачи;
4) нежелание расставаться с любимым делом, которому отданы многие годы;
5) и, наконец, боязнь подчиненных и конфликтов с ними.
Подчиненные, в свою очередь, могут уклоняться от принятия полномочий. Среди причин нежелания принимать дополнительную ответственность можно выделить наиболее распространенные:
1) отсутствие веры в себя; страх допустить ошибки, за которые придется нести ответственность;
2) недостаток знаний, некомпетентность в поручаемом для разработки вопросе;
3) нехватка информации, ограничивающая возможность качественно выполнить задание;
4) формальный подход к делу со стороны руководителя; т.е. так называемое фиктивное делегирование - передача подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет.
Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации или подразделения, руководителя и исполнителя. Интересы организации учитываются путем соблюдения существующих там традиций; принятых стандартов и нормативов деятельности; исключения возможности злоупотребления полученными полномочиями. Интересы руководителей и исполнителей обеспечиваются рациональным распределением обязанностей и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением.
Директор Организации должен обеспечивать организационную сторону процесса делегирования полномочий, например, первоочередным предоставлением необходимых материальных ресурсов, информации; проведением консультаций и оказанием помощи в трудных ситуациях. В его обязанности входят также активизация исполнителей и защита предоставленных им полномочий от сотрудников, которые обычно их нарушают.
При распределении управленческих полномочий в данной организации необходимо учитывать ряд важных обстоятельств, о которых необходимо упомянуть.
Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставляемых полномочий.
Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и, в конечном счете, сбалансированность всей системы управления.
Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.
Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно. Они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены существенно на верхних или на нижних "этажах" власти. В таком случае можно говорить соответственно о централизации или децентрализации полномочий.
Степень централизации полномочий на Организации определяется следующими обстоятельствами:
1) издержками, связанными с принятием решения. Чем выше цена принятия решения, тем выше степень централизации полномочий;
2) задачей обеспечения единства, политики, проводимой в организации;
3) размерами организации; чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее. Это приводит к возникновению преимущественно горизонтальных связей и ослаблению централизации;
4) особенностями исторического развития и традициями на фирме;
5) характером и мировоззрением высших руководителей;
6) характером деятельности; некоторые виды деятельности сами по ограничивают возможность централизации полномочий, другие, наоборот, требуют ее;
7) динамикой бизнеса - чем она выше, тем выше должна быть децентрализация управления;
8) наличием необходимых кадров;
9) внешними силами - государственное регулирование, особенности налогообложения, действия профсоюзов и пр.
Преимущества централизованных полномочий с наибольшей силой проявляются в условиях существования крупных предприятий, которые занимаются массовым выпуском однородной продукции. Они задаются в следующем:
1) в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации;
2) в устранении дублирования управленческих функций, что приводит к существенной экономии соответствующих затрат (создание единого заводоуправления с соответствующими функциональными подразделениями - плановым, бухгалтерского учета и отчетности, маркетинговым и пр.);
3) в концентрации процесса принятия решений в едином центре, в руках тех, кто лучше владеет общей ситуацией, имеет больший кругозор, опыт и знания.
Централизация полномочий имеет и оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации из центра к исполнителям. К тому же в процессе движения информации первоначальная суть может искажаться, а часть ее теряется. В результате решения принимаются не оперативно, а принятые решения реализуются на практике неэффективно.
В современных условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их значительной территориальной разбросанности, динамичности рыночной конъюнктуры и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления, что нашло свое проявление в дроблении полномочий и существенной самостоятельности уполномоченных в принятии соответствующих решений.
Децентрализация управления на Организации сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, решения носят локальный характер, оказываются малоэффективными или противоречат политике всей организации. Обособленность процесса принятия решений и концентрация его на нижних этажах управленческой структуры сказываются на интересах других подразделений и организации в целом.