Краткая характеристика и организационная структура «Китайский сельскохозяйственный банк»

1 Краткая характеристика и организационная структура «Китайский сельскохозяйственный банк»

Компания «Китайский сельскохозяйственный банк» прошла в своём развитии 5 этапов.
Первый этап (1951 – 1952 гг.): после установления в КНР нового государственного строя, возникла необходимость усилить работу финансов в области сельского хозяйства. Реформа в области земельных отношений привела к росту объемов сельскохозяйственной продукции.
Второй этап (1955 – 1957 гг.): расширение кооперативного движения в Китае потребовало выделение кредитов для поддержки земледелия и увеличения объёмов сельскохозяйственной продукции.
Третий этап (1963 – 1965 гг.): в ноябре 1963 года съезд Компартии КНР принял решение об основных направлениях развития сельского хозяйства КНР, об организационной структуре сельскохозяйственного банка, о его филиалах в провинциях Китая. В ноябре 1965 года было принято решение, направленное на упрощение системы управления банком и новом этапе сотрудничества между фермерами и банковской сферой.
Четвертый этап (1979 – 1994 гг.): в декабре 1978 года коммунистическая партия КНР рассмотрела вопросы развития сельского хозяйства КНР и помощи предпринимателям, занимающимся развитием сельскохозяйственных предприятий.
Пятый этап (начиная с апреля 1994 года): в декабре 1993 года Совет КНР принял решение о проведении реформы товарно-денежных отношений. В результате проведения этой реформы Центральный/Народный банк Китая унифицировал систему контроля и управления банковской сферой.
Сегодня «Китайский сельскохозяйственный банк» способен предложить клиентам до 200 видов разнообразных банковских продуктов и услуг. Широкая диверсификация операций позволяет банку сохранять клиентов и оставаться рентабельным даже при весьма неблагоприятной хозяйственной конъюнктуре.
Создание платежных средств тесно связано с депозитной функцией кредитования банковских клиентов. Депозит может возникнуть двумя путями: в результате внесения клиентом наличных денег в банк или же в процессе банковского кредитования. Способность коммерческих банков увеличивать и уменьшать депозиты и денежную массу широко используется центральным банком, который через систему обязательных резервов управляет динамикой кредита.
Вторая обширная функциональная сфера деятельности банка - посредничество в кредитовании. Банк выполняет роль посредника между хозяйственными единицами, накапливающими и нуждающимися в денежных средствах. Он предоставляет владельцам свободных капиталов удобную форму хранения денег в виде разнообразных депозитов, что обеспечивает сохранность денежных средств и удовлетворяет потребность клиента в ликвидности. Помимо выполнения базовых функций, банк предлагают клиентам множество других финансовых услуг.
Организационное устройство банка соответствует общепринятой схеме управления акционерного общества (рисунок 2.1). Высшим органом компании «Китайский сельскохозяйственный банк» является Общее собрание акционеров, которое должно проходить не реже одного раза в год. На нём присутствуют представители всех акционеров банка на основании доверенности. Общее собрание правомочно решать вынесенные на его рассмотрение вопросы, если в заседании принимает участие не менее трех четвертей акционеров банка.
Непосредственно деятельностью компании «Китайский сельскохозяйственный банк» руководит Правление. Оно несет ответственность перед общим собранием акционеров и Советом директоров банка. Правление состоит из председателя правления (президента), его заместителей (вице-президентов) и других членов.
2. Анализ управления человеческими ресурсами компании «Китайский сельскохозяйственный банк»
Штат состоит из 33 сотрудников.
Рассмотрим трудовой потенциал данного коллектива через динамику качественных и количественных показателей персонала (табл. 2.1).




По результатам анализа видим, что вырос образовательный уровень персонала, произошло обновление персонала в категории работающих от 6 месяцев до года за счет принятие на работу практикантов.
Средний возраст персонала снизился, в основном за счет принятия на работу сотрудников возрастной категории до 30 лет и сокращения сотрудников в возрасте старше 30 лет. 85% сотрудников составляет молодежь в возрасте до 30 лет.


3 Предложения по совершенствованию планирования развития персонала компании «Китайский сельскохозяйственный банк»

Реализация мероприятий по планированию развития персонала компании «Китайский сельскохозяйственный банк» должно осуществляться в четко определённой последовательности.
Этапы внедрения мероприятий по развитию персонала компании «Китайский сельскохозяйственный банк»:
1) Определение основополагающей кадровой политики:
− Какие цели необходимо достичь?
− Какая необходимость в мероприятиях по развитию персонала?
− Какие взаимосвязи с вопросами планирования персонала (например, проблема преемственности)?
− Какое кадрово-политическое решение необходимо принять?
2) Сбор информации и необходимость в ней:
− Какими квалификациями сотрудники уже владеют?
− Как эти квалификации оцениваются и ценятся?
− Какие мероприятия по повышению квалификации уже проводились?
− Какие требования предъявляются к персоналу сегодня, завтра и в связи с намеченными планами?
− Какие имеются потребности в персонале управления?
− Насколько велика разница между требованиями к рабочим местам и реальной квалификацией персонала?
− Есть ли потребность в особых мероприятиях, связанных с «флуктуациями» персонала?
3) Мероприятия и инструменты:
− Какие из них подходят, исходя из возможностей предприятия?
− У каких соотношение цены и качества наилучшее?
− Какие подходят с точки зрения структуры предприятия?
− Кто из сотрудников может эти мероприятия провести или, по меньшей мере, поддержать?
− Какие из фирм, предлагающих свои услуги по обучению, могли бы участвовать?
4) Организация как заказчик и исполнитель развития персонала:
− Кто будет заниматься этими вопросами?
− Отвечают ли руководители за рост своих подчиненных?
− Кто отвечает за организацию семинаров?
− Кто определяет даты?
− Кто следит за проведением семинаров?
5) Затраты и бюджет:
− Существует ли бюджет для развития персонала? (Это ключевой вопрос для оценки результатов и эффективности мероприятий.)
− Отвечает ли руководитель напрямую за расходование средств для этих целей?
6) Контроллинг:
− Насколько глубоко повлияли проведенные мероприятия?
− Насколько окупились проведенные инвестиции?
− Были ли внедрены полученные знания?
Базой для составления индивидуального плана обучения и развития сотрудника являются области развития его личностных и профессиональных качества. Составление индивидуального плана развития преследует две основные цели: улучшение текущих результатов сотрудников банка и соответствие корпоративным стандартам (идеологии). Руководителю необходимо обсудить план с самим работником, чтобы цель обучения и развития была полностью понятна последнему.
В выборе инструментов развития персонала линейному руководителю должны помогать специалисты Отдела кадров (отдела обучения и развития) компании «Китайский сельскохозяйственный банк». При составлении плана развития сотрудника они должны, прежде всего, определить имеющиеся и требуемые компетенции сотрудников.
Компетенции – это личностные качества и способности, а также профессиональные знания и навыки, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей.
Набор индивидуальных компетенций сотрудника складывается из корпоративных, менеджерских и профессиональных характеристик.
В общий список компетенций для каждой позиции сотрудника компании «Китайский сельскохозяйственный банк» по возможности должны входить качества из всех трех указанных групп. Например:
Корпоративные:
− навыки коммуникации;
− ориентация на результат/мотивация достижений;
− клиентоориентированность;
− умение работать в команде;
− лидерство;
− умение организовать работу;
− знание банковского бизнеса и финансов;
− адаптивность к изменениям;
− умение помогать сотрудникам в профессиональном развитии;
− умение эффективно решать проблемы;
Менеджерские (только для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в подчинении):
− видение;
− организация;
− работа с людьми.
Профессионально-технические (пример, компетенции для сейлз-менеджера):
− навыки продаж;
− знание продукта;
− коммуникабельность;
− предприимчивость;
− ориентация на результат
Компетенции, как и задачи сотрудников, могут иметь разный вес. Они могут меняться год от года в зависимости от задач банка, а могут оставаться прежними, а вес — меняться.

Отдел кадров компании «Китайский сельскохозяйственный банк» может предложить менеджерам подразделений список возможных направлений обучения с учётом должностных уровней (таблицы 2.3 - 2.6). Это даст возможность линейным менеджерам сделать выборку возможных учебных курсов для различных групп своих сотрудников.
После того, как менеджер выберет подходящие курсы и формы обучения, он должен еще один раз встретиться с представителем Отдела кадров (отдела обучения и развития) и обсудить все нюансы и бюджет предстоящего обучения.
На основании полученных данных Отдел кадров (отдел обучения и развития) компании «Китайский сельскохозяйственный банк» должен разработать план конкретных мероприятий по развитию необходимых компетенций сотрудников, план обучения и развития компании, а также рассчитать бюджет.

Каждый сотрудник компании «Китайский сельскохозяйственный банк» должен совместно со своим линейным менеджером составить план развития карьеры. В этом документе указываются долгосрочные и краткосрочные цели и перспективы сотрудника. План развития карьеры также служит для выявления намерений и пожеланий работника на некоторый период. После заполнения оценочная форма передаётся в Отдел кадров (отдел обучения и развития) компании «Китайский сельскохозяйственный банк». На основе собранных данных руководство банка будет иметь возможность сформировать кадровый резерв и составить планы карьерного роста сотрудников.
Материалы, полученные линейными менеджерами и специалистами Отдела кадров (отдела обучения и развития) в ходе проведения оценочных интервью с сотрудниками, должны использоваться для планирования мероприятий обучения и развития персонала компании «Китайский сельскохозяйственный банк». Эти данные имеют ценность на трех уровнях:
1) Уровень отдельно взятого сотрудника
Источником данных для составления индивидуального плана развития сотрудника являются рекомендации линейного руководителя в соответствующем разделе оценочной формы. Обучение может рассматриваться как косвенно материальная мотивация, т. к. оплачивая обучение сотрудника, банк удовлетворяет не только свои потребности в новых знаниях, но и повышает стоимость сотрудника, в том числе и рыночную. Банк может использовать отдельные виды обучения как форму прямой материальной мотивации (с полной или частичной оплатой): например, оплата второго высшего образования, программы МВА в китайских или зарубежных (например, российских) вузах, оплата обучения иностранным языкам (английскому, русскому). Как правило, такое обучение оплачивается частично компанией, частично сотрудником.
2) Уровень профессиональных групп
Заключение

В современных условиях руководству любой организации следует признать – существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров, причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована, особенно, в плане соответствия программ обучения текущим и будущим потребностям компании, оснащена на высоком техническом уровне и являться частью цельной стратегии компании. Программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании – как внутренней, так и внешней.
Можно констатировать, что система повышения квалификации кадров абсолютно необходима любой организации, желающей войти в новую экономическую систему как равноправный участник.