Методы и модели подготовки и принятия решений.

Введение

Решение — это всегда выбор альтернативы. Умение принимать управленческие решения мы получаем с опытом. Каждодневные решения мы принимаем без постоянного обдумывания. Долгосрочные решения стараемся продумывать. В менеджменте принятие решений является систематизированным процессом. Причинами систематизации являются последствия для компании и ответственность за принятие решений. Поэтому важнейшая функция, которую должен выполнять руководитель в процессе управления – принятие решений. Эффективность производства как раз зависит от правильных управленческих решений.
Для развития интенсивной экономики нужны нетрадиционные решения, т.е. при принятии решений возникает риск. Как следствие, принятие управленческих решений с риском зачастую приводит к негативному результату.
В таких условиях решения по управлению производством сложны, и ответственность за результат - повышенная.
Управленческое решение - это указующий документ, организующий, направляющий и стимулирующий совместную деятельность коллектива (или коллективов).
Существует следующая группировка решений:
- по уровню управления: решение прораба, мастера, начальника цеха, директора, генерального директора, министра;
- по содержанию: организационные, технические, экономические, информационные, политические;
- по форме, срокам и проч.
Также решения могут быть общими, охватывающими все предприятие, и частными, касающимися отдельной ситуации.
Решения бывают оперативными и стратегическими. Оперативные решения принимаются быстро, практически без подготовки. Стратегические решения принимаются после значительной подготовки (анализа, поиска, расчетов, споров и размышлений коллектива).
1. Организационные решения

Итак, менеджер – это тот, кто принимает организационные решения, учитывая при этом собственные цели и интересы коллектива.
Решение - это выбор из множества наиболее подходящего варианта.
Организационное решение - это решение, принимаемое руководителем в процессе выполнения должностных обязанностей. Цель организационного решения - непрерывность движения предприятия к целям.
Организационные решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированные решения сопутствуют получению результата, и определены неким алгоритмом, состоящим из шагов, решений или действий. Незапрограммированные решения - те, которые возникают вследствие возникновения неординарной ситуации или изменения какого-либо фактора.
Нечасто в компании принимается интуитивное решение - выбор, основанный на ощущении, озарении. Такое решение нетипично для сферы управления.
Зачастую руководитель принимает решения, основанные на суждениях. Как правило, основа такого решения накопленный опыт или знания.
Для сферы управления применяются в основном следующие решения:
1. При планировании: о стратегии и тактике, о природе бизнеса, о целях, о взаимодействии с внешними факторами и условиями.
2. При организации деятельности: о структуре организации при изменении внешнего окружения, о распределении полномочий между руководством компании, о структурировании работы организации; о координации взаимодействия различных блоков.
3. При осуществлении мотивации персонала: о производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой, об их потребностях.
4. В ходе контроля: об оценке результатов работы, об измерении этих результатов, о возможном достижении целей организации, о корректировке целей.
В процессе аналитических расчетов принимается рациональное решение, которое практически не зависит от накопленного опыта..

2. Этапы решения проблем

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее диагноз, полный и правильный. Так, например, проблема - когда поставленные цели не достигнуты. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить.
3. Определение альтернатив. Идеально было бы определить все действия, которые устранили бы причины проблемы и, как следствие, дать возможность организации достичь своих целей.
4. Оценка альтернатив. На предварительном этапе необходимо оценить альтернативы. Парадокс заключается в том, что количество и качество альтернативных идей растет, когда идентификация альтернатив отделена от оценки конечной идеи.
5. Выбор альтернативы. Безусловно, при правильном определении проблемы принять решение несложно. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. При сложной проблеме необходимы накопленный опыт и хорошее суждение.