В курсовой работе Вам необходимо исследователь теоретические основы финансовой стратегии, а также рассмотреть практику разработки финансовой стратегии на конкретном примере.

Указанный методический подход увязывает следующие последовательно решаемые задачи: постановка целей, стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия, разработка и выбор стратегических альтернатив, реализация финансовой стратегии, исчисление ресурсного обеспечения финансовой стратегии, контрольные мероприятия [22, c. 270].
Прежде всего на первом этапе формулируется глобальная цель финансовой стратегии. Например, глобальной целью финансовой стратегии, направленной на обеспечение и рост финансовой устойчивости, является достижение и поддержание уровня «сбалансированного роста» компании. Таким образом, компания ставит перед собой цель достичь максимального уровня прироста объема реализации продукции при существующем уровне финансового риска.
Разработка финансовой стратегии компании осуществляется на основе специальных методов. Методами финансовой стратегии предприятия называют способы достижения целей и задач финансовой стратегии, которые направлены на образование и распределение финансовых ресурсов, обеспечение финансовой безопасности, а также на повышение качества деятельности финансовой составляющей компании.
Для проведения стратегического анализа используется множество инструментов. Назовем основные из них: SPACE-анализ; построение матрицы БКГ.
Популярный метод стратегического анализа матрица SPACE – это эффективный способ анализа конкурентного положения организации. Данный способ дает возможность оценить стратегическое положение компании в представленной отрасли, используя два внутренних (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество организации) и два внешних показателя работы компании (устойчивость отрасли, стабильность и неизменность внешних условий функционирования компании). Каждый из названных показателей имеет ряд критериев. К примеру, в группу «конкурентные преимущества» следует включить следующие критерии: доля рынка, качество товара, жизненный цикл товара. Каждый из показателей следует оценивать по шестибалльной шкале, а на базе такой оценки формировать среднюю оценку показателя.
В целом стратегическое положение организации можно классифицировать следующим образом: агрессивное положение (когда рынок находится в росте, экономика является стабильной), конкурентное положение, консервативное положение (в данном рынок стоит на одном месте либо сокращается, однако при этом экономические условия функционирования являются стабильными) либо оборонительное стратегическое положение.
Следующий рассматриваемый метод стратегического анализа – матрица БКГ. Появление модели БКГ выступило своего рода завершением исследовательской работы, которая была проведена в соответствующий временной период учеными Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group – БКГ сокращенно).
В основе матрицы БКГ положена модель жизненного цикла продукта, согласно которой продукт, развиваясь, последовательно проходит через четыре стадии: стадия выхода на рынок (товар-«проблема»), стадия роста (товар-«звезда»), стадия зрелости (товар-«дойная корова») и завершающая стадия спада (товар-«собака»).
Чтобы построить матрицу БКГ, необходимые некоторые показатели (параметры). Прежде всего следует знать темп изменения отраслевого рынка; а также относительную долю рынка компаний. Темп роста рынка можно исчислить как средневзвешенное значение темпов роста разных сегментов рынка, в которых функционирует компания, либо его можно принять равным темпу роста валового национального продукта в данной стране.
Темпы роста отрасли, равные 10%, либо превышающие этот предел, следует оценить как довольно высокие. Относительная доля рынка исчисляется путем делением доли рынка данной компании на долю рынка самого крупного конкурента. Значение доли рынка, которое равно единице, отделяет товары – рыночные лидеры – от их последователей. Получается, что происходит деление отдельных товаров на четыре разные группы, что отображает рисунок 3.
Различают также четыре группы рынков продукта, которые соответствуют разным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям фирмы:
1. «Проблемы» (оперативный рост / невысокая доля): продукты данной группы могут в дальнейшем стать довольно перспективными, так как рынок расширяется, однако необходимы существенные финансовые ресурсы для поддержания тенденции увеличения. По данным видам товаров следует принять решение – повысить долю рынка продуктов либо больше их не финансировать.
2. «Звезды» (оперативный рост / сравнительно высокая доля) – данные товары являются рыночными лидерами. Вследствие производства и реализации данных продуктов компания получает высокую прибыль. Такие товары нуждаются в соответствующем финансировании, чтобы и дальше поддерживалась высокая доля динамичного рынка.
3. «Дойные коровы» (медленный рост / сравнительно высокая доля): продукты, которые могут принести больше прибыли, чем необходимо для их роста. В данном случае главной стратегической целью выступает «сбор урожая».
4. «Собаки» (медленный рост / невысокая доля) - это товары, находящиеся в невыгодном положении по затратам; они не имеют возможностей для увеличения. Предпочтительная стратегия в данном случае – прекращение инвестиционных вложений.
Идеальным следует назвать сбалансированный портфель компании, состоящий из следующих товаров: 2–3 товара - «коровы», 1–2 – товара-«звезды», немного «проблем» и, возможно, небольшое число продуктов- «собак».
В целом в ходе формирования финансовой стратегии предприятию следует сформировать общую программу своих действий, установить главную цель деятельности, определить участие каждого структурного подразделения и отдельного работника в общей деятельности, скоординировать работу всех составителей финансовых планов и разработать, и принять решения, касающиеся единой линии работы предприятия в процессе выполнения финансовых планов.
Подводя итоги проведенного исследования отметим, что разработка финансовой стратегии должна отвечать ряду основных требований (принципов): последовательность разработки финансовой стратегии; непрерывность формирования финансовой стратегии; соответствие общей корпоративной стратегии компании и другим. Формирование оптимальной финансовой стратегии предполагает выбор наиболее эффективных финансовых решений, задающих максимальное соотношение между добавленной ими стоимостью и затратами на их реализацию.

2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ ПАО «ВЫМПЕЛКОМ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО «Вымпелком»

ПАО «Вымпелком» - российская телекоммуникационная компания, основанная в 1992 году.
ПАО «ВымпелКом» - третий по величине беспроводной и второй по величине телекоммуникационный бизнес-оператор в России.
Головной офис ПАО «Вымпелком» находится в Москве.
Корпоративная структура управления ПАО «Вымпелком» отражена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Корпоративная структура управления ПАО «Вымпелком»
Доля абонентской базы ПАО «Вымпелком» на российском рынке мобильной связи оценивалась на уровне 22,86% по состоянию на конец декабря 2019 года.
Крупнейшие телекоммуникационные компании России 2019 г. представлены в таблице 1.
Из таблицы 1 видно, что ПАО «Вымпелком» по выручке и числу абонентов среди операторов сотовой связи занимает четвертую позицию.
Основными конкурентами ПАО «Вымпелком» являются ПАО «МТС» («МТС»), ПАО «Мегафон» («Мегафон»), ПАО «Ростелеком» и группа компаний «Теле2 Россия» («Теле2 Россия»).
Таблица 1 - Крупнейшие телекоммуникационные компании России 2019 г.
№ 2019 № 2018 Название организации Преимущественная бизнес-модель Выручка в 2019 г. без НДС, млн. руб. Выручка в 2018 г. без НДС, млн. руб. Динамика 2019/2018, % Число абонентов в России, млн.
1 1 МТС Сотовая связь 472 600 448 100 5,5% 79,1
2 2 Мегафон Сотовая связь 343 390 330 000 4,1% 75,2
3 3 Ростелеком Проводная связь 337 400 320 239 5,4% 64,1
4 4 Вымпелком (Билайн) Сотовая связь 289 900 291 540 -0,6% 54,6
5 5 Т2 Мобайл (Теле2) Сотовая связь 163 300 143 200 14,0% 44,6

Основные экономические показатели предприятия, составленные на основе бухгалтерской отчетности (Приложение), представлены в таблице 2.
Таблица 2 - Основные экономические показатели ПАО «Вымпелком»
Показатели Годы Темп
роста, %

2018
2019
2020
2019 к 2018 2020 к 2019
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. 289702490 289324431 273899085 99,9 94,7
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. 142784235 163214327 171108243 114,3 104,8
3. Уровень себестоимости, % 0,493 0,564 0,625 114,4 110,8
4. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб. 42836076 57132369 36257743 133,4 63,5
5. Численность работников, чел. 23013 24849 23259 108,0 93,6
6. Производительность труда, тыс. руб./чел. 12588,6 11643,3 11776,0 92,5 101,1
7. Чистая прибыль, тыс. руб. -2116415 17182508 21447210 - 124,8

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг предприятия за 2018-2020 гг. имела тенденцию к сокращению с 289702490 тыс. руб. до 273899085 тыс. руб. Ее темп роста был равен 99,9% и 94,7% в 2019-2020 гг. по сравнению с предшествующими годами. Компания считает, что теряла доходы вследствие ухода ряда пользователей из-за их недовольства качеством сети. Для того чтобы улучшить инфраструктуру компании, компания планирует увеличить капитальные вложения.
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг также увеличивалась, но более высокими темпами – 114,3% и 110,8%.
Уровень себестоимости компании является невысоким и растет в динамике с 0,793 до 0,625.

Рисунок 4 – Динамика прибыли от продаж ПАО «Вымпелком»
Результат от основной деятельности компании был положительным в течение всего анализируемого периода. На конец 2020 г. прибыль от продаж составила 42836076 тыс. руб. Тогда как в 2018 г. конечным финансовым результатом компании являлся убыток в размере 2116415 тыс. руб. в 2019-2020 гг. компания работала с прибылью.
В 2019 г. по сравнению с 2018 г. производительность труда компании сократилась на 7,5%, в 2020 г. последовало ее увеличение до 11776 тыс. руб./чел.
Таким образом, ПАО «Вымпелком» является крупной телекоммуникационной компанией России, занимает значимое место на отраслевом рынке, активно развивается, имеет в целом стабильные финансовые показатели.