Система взаимоотношений участников проекта

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования определена значительной ролью проектного подхода в решении приоритетных задач в масштабе страны, крупных корпораций, отдельных компаний и групп лиц. Несмотря на то, что еще недавно вопросы проектного управления воспринимались скорее как новое течение, сегодня использование методик проектного управления играет важную роль на всех уровнях реализации программ и проектов – от государственных до частных.
Тема достаточно хорошо освещена в учебно-методической и периодической литературе. Многие ВУЗы предлагают студентам курсы по проектному менеджменту или целые учебные направления в рамках специализации «менеджмент». Существуют также программы переподготовки и дополнительного образования, так как на уровне государства существует потребность в квалифицированных специалистах, способных управлять сложной проектной деятельностью.
Однако, ввиду сложности проектного подхода, наличия ряда противоречий в его реализации, существует потребность в дальнейшем изучении практики и проработке методологии. Не существует единой, универсальной методики управления проектами, однако на сегодняшний день уже разработано достаточно эффективных подходов (стандартов, концепций, методов и фреймворков), успешно применяемых в проектном менеджменте.
Методологической основой исследования выступили системный, комплексный подходы к изучению проектной деятельности, а также методы научного познания: наблюдение, сравнение, обобщение, анализ и синтез.
Целью работы является обзор методик проектной деятельности, а также анализ взаимоотношений участников проектов в зависимости от сферы реализации, масштаба и ожидаемого результата проекта.
В соответствии с целью сформулированы задачи:
1. Дать определение понятию «проект», рассмотреть особенности и примеры проектной деятельности;
2. Изучить типы взаимоотношений участников проекта и ролевые модели;
3. Сделать обзор возникающих системных сложностей, конфликтов и способов их решения;
4. Проанализировать современные подходы к изучению системы взаимоотношений участников проекта;
5. Рассмотреть проекты различных уровней: частные, государственные, коммерческие, государственно-частное партнерство.
Работа состоит из трех частей: введения, основной части из 2-х параграфов, заключения и списка литературы. 
ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ
1. Взаимоотношение участников в ходе проектной деятельности как система, подлежащая изучению и совершенствованию
1.1 Определение, особенности и примеры проектной деятельности
Существует несколько определений термина «проект», которые сводятся к нескольким основным характеристикам, определяющим сущность понятия. Это:
- направленность на достижение определенного результата;
- наличие критериев оценки результата и спецификаций с требованиями к конечному продукту; [1 ,с.9]
- ограниченность по времени и ресурсам;
- наличие рисков и комплексность факторов влияния на результат; [2, с.4]
- наличие определенных ролей участников (иногда совмещаемых одним лицом): инициатор, менеджер проекта, зазакчик, инвестор, исполнитель, источники влияния. Финальный состав участников формируется исходя из задач и особенностей проекта.
- также, по нашему мнению, важно подчеркнуть такую характеристику, как наличие у участников проекта ответственности, объем которой определяется ролью в проекте, и необходимость взаимодействия. Участники проекта в совокупности называются командой проекта.
Резюмируя вышесказанное, «проект» – это деятельность, направленная на получение определенного результата в ограниченный рамками проекта временной срок при лимитированном количестве ресурсов и целым рядом рисков и факторов влияния. Ответственность за реализацию проекта лежит на команде проекта. [4, с.4]
Проектная деятельность зачастую противопоставляется операционной или ситуационной деятельности, суть которой сводится к реализации повторяющихся однообразных работ.
Далее рассмотрим основные классификации проектов, выделяемые в учебной литературе.
1. По масштабу:
- отдельный проект – монопроект;
- комплексный проект из нескольких монопроектов – мультипроект;
- масштабный комплексный проект или целевая программа, состоящая из нескольких моно- и мультипроектов – мегапроект. [2, c.6]
2. По способам получения финансовых средств: благотворительные, инвестиционные, спонсорские, бюджетные, субсидируемые, кредитные.
3. По направленности решений:
- поддерживающие, цель которых состоит в решении существующих социально-значимых задач «привычными» методами;
- инновационные, направленные на достижение качественно нового результата.
4. Сроки реализации проекта условно подразделяются на краткосрочные, среднесрочные (от недели до месяца) и долгосрочные. Однако, в зависимости от сферы, в которой реализуется проект, эти рамки могут меняться.
В настоящее деятельность по управлению проектами активно изучается и стандартизируется. Самым известными и популярным изданием, описывающим методологию и требования к проектам, является Свод знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) американского Института управления проектами (Project Management Institute, PMI).
Методология управления проектами описывает следующие основные этапы проектной деятельности.
1. Проблематизация, то есть определение и формализация проблемы, которую требуется решить. Если заказчик сразу переходит к постановке задачи, то требуется попытаться понять скрытые мотивы, для того, чтобы определить, решит ли выполнение этой задачи проблему клиента.
2. Целеполагание. Существует несколько методик определения цели, среди которой самой популярной является SMART. Цель должна быть измеримой, понятной, достижимой.
3. На этапе планирования создается дорожная карта и детальный план реализации проекта. Отдельный сложный и ответственный этап – бюджетирование проекта. То, какие бюджеты будут заложены, и будет ли проект выполнен в их рамках – является одним из основных критериев успешности проекта.
4. Сдача проекта. Может предполагать публичную защиту и встречу с инвесторами/стейкхолдерами/заказчиками и командой. [4, с.9]
Остановимся подробнее на критериях успешности проекта. Они закладываются на этапе целеполагания. Рекомендованной практикой является описание критериев успешности проекта, их формализация после согласования со всеми заинтересованными лицами.
Критерии должны быть понятны всем выгодоприобретателям проекта. Их описание дает возможность не только проследить реальные результаты проекта, но и избежать конфликтов ожиданий со стороны разных стейкхолдеров.
Критерии могут быть как качественными, так и количественными. Количественный результат отражает изменение в количественном отношении. В этом случае применяются методы аналитики, статистики, математического анализа. Количественные результаты традиционно вызывают большее уважение, поэтому желательно ставить результаты в цифрах.


1.2 Типы взаимоотношений участников проекта, ролевые модели
Организация проектной деятельности может осуществляться с помощью различных организационных структур. Основными среди них являются функциональная, проектная и матричной. [1, с.12] Каждая имеет свои особенности, достоинства и недостатки.
Функциональная организация позволяет осуществлять проектную деятельность в рамках существующих функциональных структур в организации, не выделяя команду в отдельную структурную единицу. С одной стороны такой подход позволяет решать проблему «распределения» участников выделенной команды после завершения проекта. С другой стороны, основной ее недостаток заключается в конфликте между регулярными и временными проектными задачами сотрудника.
В формате проектной организационной структуры члены команды направленно работают на достижение единой цели, уделяя этому все рабочее время, что является несомненным плюсом и увеличивает шансы на успех проекта. Однако, создание команд – достаточно дорогостоящий процесс. Кроме того, после выделения команды зачастую в явной или скрытой форме развивается конфликт между интересами основной организации и выделенной командой по типу: «мы – они». После завершения проекта могут возникнуть сложности с дальнейшим сотрудничеством с персоналом.