Внутренняя среда организации Понятие, показатели, параметры.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие, показатели и параметры внутренней среды предприятия


Каждая компания существует в определенной среде. В управленческой среде организации подразумевается наличие факторов и условий, влияющих на работу предприятия и требующих принятия различных управленческих решений. На эти факторы можно влиять, изменять или адаптировать к ним. Они могут быть внутренними и внешними.
Внутренние переменные - это определенные ситуации, которые существуют в компании. Поскольку компании предполагают свои собственные разработанные концепции, в этом случае внутренние нестабильные переменные считаются результатом административных выводов. Но все без исключения внутренние нестабильные переменные контролируются генеральным директором. Ключевыми элементами внутренней среды коммерческого предприятия, вызывающими интерес у руководства, являются миссии, конфигурация, задачи, технологический персонал [12, с. 37].
Все, что находится внутри компании и полностью контролируется контрольным устройством, - это внутренняя среда.
Состояние внутренней среды предприятия можно разделить на 2 типа: традиционное и современное.
Для сравнения этих состояний лучше составить таблицу (Приложение 1). Эта таблица отражает традиционный состав внутренней среды организации, чтобы упростить восприятие. При этом не принимается во внимание разделение окружающей среды на функциональную и институциональную. Следует отметить, что все компании, представленные на рынке на сегодняшний день, имеют «современное» состояние внутренней среды в чистом виде. Чаще встречается сочетание деталей «традиционной» и «современной» модели в той или иной пропорции.
Необходимо обратить особое внимание на различные изменения в отношениях компании со своими подразделениями, которые стали популярными в последнее время. Некоторые функции начали транслироваться иностранным артистам. Это обусловлено сокращением затрат и повышением производительности в одной стране и нехваткой ресурсов и стремлением снизить риски в другой. Эти субъекты не являются разовыми предпринимателями, а подключаются к компании в единой системе и начинают выполнять функции ее подразделений. Юридически такие исполнители относятся к внешней среде, но на самом деле дополняют внутреннюю среду организации и влияют на ее деятельность. Лицо радикально отличается от традиционной модели, в которой внешняя среда противоположна внутренней. В таком положении вещей существует серия интервалов, переходная среда, которая соединяет компоненты внешнего и внутреннего.
Распространение многофункциональной сферы выражается в неполной интеграции внешних компонентов, а институциональной - в распространении внутренних правил и факторов на внешние элементы [10, с. 47].
Глубина интеграции может иметь разные уровни:
Франчайзинговый - компания выступает в качестве представителя бренда, являясь при этом самостоятельным юридическим лицом. Для стороннего потребителя такая компания полностью связана с соответствующим брендом. В зависимости от сути, франчайзи рассматривается как подразделение продаж более низкого уровня для целей бизнеса франчайзи и полностью зависит от него. В случае прекращения работы ведущей компании франчайзи также временно прекращает свою собственную работу. Это пример глубокого, но не полного погружения в функциональную среду и полной интеграции в институциональную среду франчайзинговой компании.
Аутсорсинг - компания-исполнитель снова является внешним специализированным подразделением, юридически независимым от компании-клиента, выполняющим определенные функции на долгосрочной основе.
Степень интеграции в данном случае ниже, чем во франчайзинге. Субподрядчик способен сотрудничать с определенными клиентами (с целью франчайзинга такое сотрудничество не считается стандартным). В случае, если компания-клиент завершает свою собственную работу или прекращает отношения с субподрядчиком, она может работать с другими компаниями, то есть деятельность не прекращается.
Виртуальный - краткосрочная группировка нескольких организаций вокруг базового предприятия с целью реализации определенного проекта. Другими словами, речь идет о создании виртуального сотрудничества в рамках текущего проекта, предполагающего разную степень подчинения участников.
Каждый проект реализуется по определенной схеме, отвечающей задачам и серьезным аспектам, а также условиям выполнения, которые обязаны соблюдать все без исключения члены виртуального общества. Интеграция в этом случае не типична для простых отношений клиент - клиент. Обратите внимание, что в этой модели независимые организации не являются подразделениями основной компании, а служат подразделениями виртуальной компании. Каждый из них может одновременно участвовать в нескольких виртуальных компаниях. Когда работа над проектом завершена, виртуальная компания прекращает свое существование [8, с. 52].
Франчайзинговая модель предполагает специфические условия работы компании, которые должны корректировать общую сеть независимых предприятий. Аутсорсинг и соответствующие схемы не имеют аналогичных ограничений. В связи с этим последние получили самое широкое распространение.
Одним из основных инструментов, призванных мотивировать участников сотрудничать с компанией, является популярность ее бренда.
В современных условиях общества, как обособленного имущественного комплекса, возможно изменение определения метафизики - совокупность соучастников экономической деятельности, которые объединились для решения общей проблемы. Участники в течение определенного периода времени взаимодействуют как единое целое с внешней средой. Чаще всего разговор идет о компании, о чем-то, что взаимодействует с набором внешних и воображаемых подразделений. Границы метафизики находятся там, где влияние внешней рыночной среды начинает преобладать над внутренней институциональной средой ядра метафизики.
Здесь есть две тенденции с разным направлением:
В первом случае компания не хочет самостоятельно выполнять определенные функции, которые отличаются от ее профиля, или требуют больших затрат на их выполнение. Затем выполнение этих функций поручается сторонним специалистам по контрактам на аутсорсинг.
Во втором случае компании, которые сотрудничают с виртуальными компаниями, не прекращают сотрудничество после завершения проекта. Установив связи и заручившись положительным сотрудничеством, они предпочитают продолжать партнерство, сохраняя установленное разделение труда и обязанностей. Происходит переход от виртуального сотрудничества к аутсорсингу. Это, конечно, может повлиять на качество партнерства, снижая гибкость. Но в этой ситуации есть много положительных моментов. Деятельность стабилизируется за счет минимизации рисков и снижения затрат. В конце концов, нет необходимости восстанавливать связи и налаживать работу и взаимодействие сторон. Эту тенденцию можно назвать «интегративной». Она во многом соответствует результатам исследований лауреата Нобелевской премии по экономике 2009 года Оливера Уильямсона. Он продемонстрировал в своей собственной работе, что присутствие компании может быть более эффективным, чем рынок. В этом случае участникам финансовой деятельности выгоднее изменить рыночные отношения в чистом варианте в определенной интеграционной конфигурации, взяв на себя обязательства по честному партнерству [7, с. 88].
В результате ослабевают связи между непрофильными подразделениями и головной компанией, делегируются функции по выполнению задач, не соответствующих профилю компании или не приносящих прибыли. Уровень партнерства партнеров виртуальной компании повышается. И это приводит к внешнему взаимодействию.