Формирование стратегии организации в условиях кризиса

Методы стратегического и оперативного управления особенно актуальны в условиях кризиса, когда в рамках стратегического планирования появляется доминанта о том, что нужно предусматривать возможность быстрого перепрофилирования предприятия.
Современные организации достаточно мобильны с организационной точки зрения, а потому перепрофилирование не вызывает больших сложностей. Что же касается старых организаций, для них менять свой уклад, технологии и оборудование не так просто.
Если при стратегическом планировании компания использует эффективные методы, охватывающие почти весь спектр менеджмента, то принимать решения становится удобнее и проще. Весь процесс упорядочивается и систематизируется [4, с. 119].
Непосредственно технология стратегического бизнес-планирования для организации включает в себя механизм поиска самого рационального управленческого решения с учетом внешней среды и внутренней ситуации в компании (подробнее во второй части нашего исследования).
Целевая аксиома гласит: в стратегическом планировании нуждаются малые и средние предприятия, условия работы которых почти всегда не определены, и ошибаться эти компании не вправе.
Стратегический план для организации – это обязательный документ, который нужно предъявлять кредитным учреждениям, и во многом именно от того, как он составлен, зависит решение кредитора о финансировании инновационных проектов. Опыт множества организаций малого бизнеса показывает: если документ составлен правильно, то он дает 90% гарантии на получение кредитования.
С учетом всего вышесказанного отметим, что надо концентрироваться на таких особенностях стратегического планирования бизнеса, как ограниченность денежных средств и кадров.
Необходимо заблаговременно предусмотреть надежный источник финансирования. Очень важно выработать стратегию поиска сотрудников.
Помимо этого, собственнику малого бизнеса нужно уделить особое внимание поиску надежных контрагентов, добросовестно выполняющих свои обязанности [12, с. 108].
Конечно, изменения в рыночной среде и экономике также важны, однако они не создают предпринимателю особых проблем, поскольку современные предприятия высокомобильны с организационной точки зрения.
Методологии стратегического планирования для организации позволяют спрогнозировать деятельность предприятия на перспективу 3-5 лет и повысить эффективность работы.
Для стратегического планирования организации используют несколько стандартных методов. Методы стратегического планирования представляют собой определенные способы, с помощью которых проводится расчет финансовых коэффициентов.
Стратегическое планирование проводится с помощью нескольких общепринятых принципов [10, с. 201]:
1. «Золотое банковское правило». Получение финансов и их использование проводятся строго в установленный срок. Если необходимы капитальные вложения на перспективу, для их финансирования можно использовать долгосрочные заемные финансовые средства.
2. Платежеспособность. Данный принцип предполагает, что стратегическое планирование обеспечивает платежеспособность компании на любом этапе ее деятельности.
3. Оптимизация капитальных вложений. Для капвложений нужно подбирать дешевые источники финансирования. К примеру, финансовый лизинг.
Привлечение к финансированию капвложений банковских кредитов допускается в редких случаях – если есть эффект финансового рычага, то есть рентабельность активов компании превышает процентную ставку по кредиту.
4. Риски должны быть сбалансированы. Самые рисковые инвестиции, рассчитанные на длительный срок, можно финансировать из внутренних источников компании.
5. Учет потребностей рынка. Необходимо определить, будет ли спрос на продукцию или услуги, которые предлагает компания, сможет ли фирма оперативно отреагировать на возможные рыночные изменения.
6. Максимальная рентабельность. Стоит прорабатывать именно те направления, которые смогут обеспечить максимальную отдачу.
К основным методам стратегического планирования относятся:
Расчетно-аналитический. Нормативный. Балансовый. Метод многовариантности. Экономико-математическое моделирование стратегии.
Рассмотрим главные методы стратегического планирования для организации малого бизнеса подробнее.
1. Расчетно-аналитический метод стратегического планирования в организации малого бизнеса:
Принцип расчетно-аналитического метода заключается в том, что на базе нынешнего финансового показателя рассчитывается его величина в плановом периоде. Данный метод стратегического планирования на предприятии используется при отсутствии технико-экономических нормативов, когда взаимосвязь между отдельными показателями устанавливается лишь косвенно, на основе изучения динамики за несколько отчетных периодов.
Процесс стратегического планирования в организации малого бизнеса проходит в несколько этапов [6, с. 115]:
Изучение данных за предыдущий период. Оценка динамики данных. Оценка перспектив развития. Расчет плановых показателей. Расчет плановой величины того или иного финансового показателя можно произвести по формуле: ФПЛ = ФОТЧ * I, где:
ФПЛ – плановое значение показателя.
ФОТЧ – отчетная величина финансового показателя.
I – индекс изменения показателя, рассчитанный на основе оценки динамики предыдущих периодов.
2. Нормативный метод стратегического планирования для организации малого бизнеса:
При нормативном методе стратегического планирования в организации малого бизнеса используются заранее оговоренные нормы и нормативы (налоговые ставки, нормы амортизации, тарифные ставки).
На их основе рассчитывается потребность предприятия в финансах и источниках финансов. Для целей стратегического планирования разработана нормативная система, включающая следующие разделы:
- Федеральные нормативы. Это показатели, принятые на территории всей страны. В эту категорию входят федеральные налоги, нормы амортизации основных средств, тарифы на социальное страхование и прочие показатели, влияющие на работу организации;
- Нормативы субъектов Федерации. Аналогичные показатели (налоговые и тарифные ставки и т.д.), которые взимаются субъектами Федерации;
- Местные нормативы. Налоги, отчисляемые в бюджет города;
- Нормативы отрасли, которые действительны в рамках конкретной отрасли или группы. К примеру, есть нормативы общие для малых предприятий или открытых акционерных обществ;
- Нормативы компании. Разрабатываются самим предприятием и используются для контроля за работой компании. С помощью внутренних нормативов можно регулировать производственную и финансовую деятельность предприятия, дебиторскую и кредиторскую задолженность, товарные, материальные и сырьевые запасы и т.д.
На основании нормативов и базовых показателей рассчитываются финансовые показатели.
3. Балансовый метод стратегического планирования:
Здесь составляются балансы, анализируются значения. После этого размер финансовых ресурсов, которые на данный момент имеются в наличии на предприятии, увязываются с фактической потребностью.
Балансовый метод стратегического планирования для организации малого бизнеса позволяет сбалансировать финансирование всех производственных расходов и наиболее рациональным образом распределить источники денег. Балансовый метод незаменим, если требуется спланировать распределение чистой прибыли и иных финансовых поступлений, спрогнозировать потребность поступления денег в финансовые фонды.
Балансовую увязку стратегического планирования по финансовым ресурсам можно вычислить по формуле:
Он + П = Р + Ок, где:
Он – остаток денег на начало отчетного периода.
П – приход денежных средств.
Р – расход финансовых ресурсов.
Ок – остаток денег на конец отчетного периода.
4. Метод многовариантности, называемый также методом оптимизации финансовых плановых решений, заключается в создании нескольких вариантов расчетов финансовых показателей и выбора оптимального.
При разработке вариантов используют различные критерии выбора:
- Минимум приведенных затрат;
- Максимум приведенной прибыли;
- Минимум текущих затрат;
- Минимальное количество времени на оборот капитала;
- Максимальный доход на каждый вложенный рубль и т.д.
Приведенные затраты рассчитываются по формуле:
ЗПРИВ = ЗТ + ЗЕ * КНК, где:
ЗПРИВ – приведенные затраты.
ЗТ – текущие затраты, учитываемые в себестоимости продукции.
ЗЕ – единовременные капитальные вложения.
КНК – нормативный коэффициент эффективности кап. вложений.
КНК – это минимально допустимая норма эффективности вложений.
Ниже этого показателя вложения нецелесообразны.
На данный момент размер коэффициента для отраслей народного хозяйства составляет 0,15. Приведенная прибыль рассчитывается по формуле:
ПП = ПТ – ЗЕ * КНК, где:
ПП – приведенная прибыль.
ПТ – текущая прибыль.
ЗЕ – единовременные затраты (вложения).
КНК – нормативный коэффициент эффективности кап. вложений.
5. Экономико-математическое моделирование в стратегическом планировании бизнес-активности организации малого бизнеса. С помощью метода экономико-математического моделирования для целей стратегического планирования можно рассчитать числовое выражение взаимосвязей между отдельными финансовыми коэффициентами и показателями и факторами, от которых они зависят. Данные взаимосвязи можно выразить в экономико-математической модели.
Чтобы построить данную модель, необходимо пройти несколько шагов:
Изучить динамику выбранного показателя за некоторый период времени. Выявить факторы, которые влияют на направление динамики и проанализировать степень зависимости показателя от этих факторов [2, с. 117].
Рассчитать модель функциональной зависимости выбранного финансового показателя от главных факторов, которые на него влияют.
Разработать несколько вариантов плановых значений данного показателя. Проанализировать и оценить перспективные значения показателя.
Разработать и принять плановое решение и выбрать оптимальный вариант из нескольких предложенных.
6. Факторный метод стратегического планирования: используется для расчета запланированной прибыли. Здесь есть ряд принципиальных условий:
При расчете используются базовые показатели за минувший отчетный период. В наличии есть точная система факторов, которые влияют на плановый показатель. Инфляционный фактор учитывается в полной мере.
При расчете используются гибкие параметры, и допускается некоторое отклонение от выбранной величины. Из нескольких вариантов выбирается оптимальный показатель, вследствие чего прогнозируемый объект получает исходные целевые параметры.
На основе исходных параметров и осуществляется стратегическое планирование.
Сводимость баланса: каждый описанный выше метод стратегического планирования позволяет рассчитать планируемые значения определенных финансовых показателей. Чтобы разработать план на уровне баланса доходов и расходов потребуются расчеты, с помощью которых можно свести баланс.
Простейший из них – «метод пробки». Принцип заключается в поиске дисбаланса (разницы между пассивной и активной частью баланса) и поиске путей, с помощью которых этот дисбаланс можно ликвидировать.
К примеру, отрицательная разносить пассивов и активов свидетельствует о том, что компания испытывает недостаток денежных средств для обеспечения дальнейшей деятельности.
Среди возможных путей ликвидации «пробки» – привлечение дополнительного долгосрочного финансирования. К примеру, с помощью кредитования. Еще один метод носит название «процент от продаж»:
Данный метод основывается на ряде условий: основные фонды компании работают на полную мощность.
Для того, чтобы увеличить объем реализации продукции, необходимы дополнительные инвестиции.

Компания работает достаточно стабильно, большая часть статей баланса на начало года оптимизированы. Изменение активных и пассивных статей пропорциональны изменению объема продаж.
Далее используется следующий алгоритм: выявляются балансовые статьи, изменяемые пропорционально продажам.
Они переносятся в прогнозную форму. Предварительно они умножаются на индекс роста объема продаж.
Статьи, которые не меняются при росте объема реализаций, а рассчитываются как последствия финансовых и иных решений, остаются неизменными.
Рассчитывается нераспределенный доход прогнозного периода. К прибыли отчетного периода прибавляется прогнозируемый доход, из которого вычитаются дивидендные выплаты.
Рассчитывается необходимость дополнительного финансирования. Проводится поиск возможных источников.
Сводится баланс. При этом необходимо учитывать эффект обратной финансовой связи: привлеченные заемные средства увеличат источники финансирования, но вместе с тем увеличат и издержки (нужно выплачивать проценты или погашать часть долга).
Если баланс свести не получается, можно провести ряд других итераций, каждая из которых будет учитывать последствия определенных финансовых решений стратегического планирования.