Курсовая работа по управлению персоналом на тему Современные HR-технологии отбора кандидатов на трудоустройство

ВВЕДЕНИЕ

Современная конкуренция в бизнесе не дает возможности для отдыха. И касается это не только руководства организаций, но и специалистов. Ведь последним так же приходится участвовать в борьбе за высокодоходное место. Поэтому каждому приходится развиваться, посещать дополнительные курсы и тренинги, делать себе рекламу.
К сожалению, встречаются и такие компании, люди, которые желают выглядеть лучше, чем это есть в реальности. В этом случае ожидаемых результатов развития организации нет. Конечно, отбор кандидатов следует проводить, руководствуясь теми критериями, которые учитывают специфику деятельности компании, должность, на которую претендует каждый кандидат, и даже этап, на которм находится развитие бизнеса. В производственной организации, скорее всего, будут востребованы работники, не отличающиеся инициативностью, но выполняющие свою работу скрупулезно следуя инструкциям.



 
Глава 1 Современные HR-технологии отбора кандидатов на трудоустройство

1.1 Технология поиска и подбора персонала

В практике управления персоналом используется несколько видов критериев: квалификационные; объективные; психолого-личностные. Квалификационные критерии отбора персонала устанавливаются нормативными документами для определенной отрасли, специальности, профессии или организации.
К объективным относятся те критерии, которые характеризуют кандидатов с точки зрения реальных достижений. Их можно оценить по количественным и качественным показателям. Психолого-личностные критерии отражают наличие качеств характера, позволяющих добиваться высоких результатов в данном виде профессиональной деятельности. Психологический отбор персонала необходимо проводить с участием профессионального психолога, в некоторых случаях бывает оправдано даже проведение графологической экспертизы. Цель отбора персонала состоит не только в том, чтобы найти кандидата, соответствующего данной вакансии по квалификации и объективным показателям. Важно также оценить, как человек сможет адаптироваться в рабочем коллективе. Менеджер по отбору персонала, особенно если он новичок, должен обратить внимание на соответствие кандидата таким критериям, как: управляемость; способность к обучению; умение адаптироваться к изменениям адекватность. Каждый наемный сотрудник в организации является подчиненным, поэтому от него требуется умение выполнять приказы и распоряжения, общие правила трудового распорядка.
Кроме управляемости, не менее важна и способность к обучению, умение адаптироваться к изменению технологического процесса, изучить новое оборудование или освоить незнакомый ассортимент. Требует проверки и то, насколько адекватно воспринимает соискатель окружающую действительность, не путает ли он реальность со своими представлениями о ней. Адекватность кандидата позволит ему выполнять именно то, что ему поручено и именно так, как от него это требуется. Профессиональный отбор персонала с учетом этих личностных качеств позволит значительно сократить вероятность ошибок и отсеять неподходящие кандидатуры еще на этапе первичного собеседования.
Ключевая цель системы управления персоналом заключается в создании результативных мотиваций, обеспечении компании высококвалифицированными специалистами, их продуктивное использование, а также профессиональный рост и социальное развитие.
При этом каждый структурный элемент, составляющий в совокупности целостную систему управления персоналом, нацелен на выполнение следующих фундаментальных функций: информационную (оповещение населения всеми возможными способами о предстоящем наборе сотрудников и сроках проведения конкурсов на замещение вакантных должностей); организационную (создание необходимых условий для проведения набора и отбора персонала, дальнейшего выполнения функциональных обязанностей сотрудника, получения им заработной платы и предусмотренных законом доплат, выплат и льгот); воспроизводственную (создание материально-технической и учебной базы в целях всестороннего развития своих сотрудников). Совершенствование управления персоналом на предприятии предполагает взаимосвязанное использование методологии управления кадрами. В настоящее время специалисты выделяют административно-технические, экономические и психологические методы воздействия на сотрудников.
Посредством их активного применения вырабатываются эффективные способы воздействия на весь коллектив компании и отдельных работников, что улучшает либо ухудшает их деятельность. Например, назначение штрафных санкций внутри предприятия за нарушение внутреннего распорядка может повлечь за собой недовольство сотрудников и даже их отток. Вместе с тем, данное решение может позитивно повлиять на дисциплину и, следовательно, на производительность труда. Это означает, что любой метод одновременно может влиять как положительно, так и отрицательно.
Но это не означает, что он сможет быстро продавать продукцию и находить новых клиентов. Именно поэтому необходимо внутри каждой компании разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом с учетом внутренней специфики, отраслевых особенностей и размера субъекта предпринимательства или некоммерческой организации.
Технология — это система последовательно осуществляемых действий, (операций, процедур), которая позволяет получать определенный результат независимо от ситуации и содержания отдельной операции.
Наем и отбор персонала – сложная система, использующая определенные принципы и теоретические основы, организационные процедуры и механизмы. Она применяется для идентификации, сопоставления и проверки соответствия кандидатов наиболее общим требованиям и критериям, присущим данной области деятельности, должности или корпоративной культуре компании.

 
1.2 Нетрадиционные методы

К нетрадиционным методом отбора можно отнести:
- Стрессовое интервью;
- Кокологические тесты;
- Графологическая экспертиза;
- Гороскоп кандидата;
- Мозговой штурм, тест МЕДНИКА и другие методы выявления творческих способностей;
- Психометрические тестирования и так далее.
Для поиска работников с уникальными профессиональными навыками многие организации стали использовать нетрадиционные методы отбора персонала. Отправляясь на собеседование в компанию, соискатель не знает заранее, какие методики может применить потенциальный работодатель. Пример нетрадиционных методик отбора: Стрессовое или шоковое интервью как метод отбора персонала. Такой метод часто используется при приеме персонала на должности, которые требуют устойчивости к стрессам. Основной задачей HR менеджера является создание типичных стрессовых ситуаций во время собеседования и проведение дальнейшего анализа поведения соискателя. Ситуации могут быть самые разные – долгое ожидание менеджера, инсценировка потери резюме и т.д. Brainteaser-интервью. Этот метод применяется для отбора претендентов на должности, требующие аналитического мышления и креативности. В ходе испытаний кандидат должен найти нестандартное решение для определенных задач, дать неординарный ответ на вопрос и т.д.
 
Глава 2 Технология конкурсного подбора персонала на примере Акционерное общество «Тюменские моторостроители»

2.1 Общая характеристика организации

Акционерное общество «Тюменские моторостроители» — крупнейшее машиностроительное объединение Тюменской области образовано в 1994 году в результате приватизации ГП «Тюменское моторостроительное предприятие», созданного на базе Тюменского моторного завода, который был основан в 1963 году.
Его возникновение в 1963 году связано с началом развития нефтегазового комплекса Западной Сибири.
По замыслу организаторов предприятие должно было стать центром передовых технологий и высокой культуры производства в нефтегазовом регионе, центром подготовки высококвалифицированных рабочих и инженерных кадров для всех промышленных предприятий Тюменской области. Технологии, оборудование, материалы и средства контроля, создаваемые для производства авиационных двигателей, а также инженеры и квалифицированные рабочие находили широкое применение в нефтяной и газовой промышленности. За 50 лет около 50 тысяч специалистов, работающих в Тюменской области, прошли трудовую и профессиональную подготовку на моторостроительном производстве.
Завод изготавливал двигатели РУ19А-300 для самолетов АН-24, АН-26.
Начиная с 1992г. предприятие полностью прекратило выпуск оборонной продукции, а 20 апреля 1994г. Предприятие зарегистрировано как АООТ « Тюменские моторостроители ». (АО «ТМ»). В начале 90-х руководством предприятия было принято решение о реформировании структуры общества. С этой целью в начале 1994 года на базе имеющихся производств были созданы отдельные предприятия со специализацией в конкретных видах деятельности.
С 20 апреля 1994г. Предприятие зарегистрировано как АООТ «Тюменские моторостроители». (АО «ТМ»). В начале 90-х руководством предприятия было принято решение о реформировании структуры общества. С этой целью в начале 1994 года на базе имеющихся производств были созданы отдельные предприятия со специализацией в конкретных видах деятельности.
Основным итогом работы тех лет стало создание предприятия с иностранными инвестициями «Газтурбосервис» (участники ПО «Заря» — г. Николаев, Украина; ООО «Сургут-Газпром» (от имени ОАО «Газпром»), АО «Тюменские моторостроители») и получение Заказчика в лице ОАО «Газпром» на ремонт его газотурбинных двигателей ДР-59, ДЖ-59, ДГ-90, газоперекачивающих агрегатов ГПА-10, ГПА-16, установленных на газопроводах Газпрома.
Сегодня АО «Тюменские моторостроители» является многопрофильным предприятием, которое через дочерние и зависимые общества реализует основные направления в своей работе. Эти предприятия объединяет технологические цепочки, конструкторско-технологический центр, единая система управления качеством, высококвалифицированные кадры.

2.2 Конкурсный отбор персонала на примере Акционерное общество «Тюменские моторостроители»

7 июля 2015 года приказом управляющего утверждено Положение о порядке проведения конкурса для определения профессиональной пригодности кандидатов на вакантную должность Акционерное общество «Тюменские моторостроители».
Данное Положение разработано в целях обеспечения конституционного права граждан Российской Федерации на равный доступ к трудоустройству и определяет порядок проведения конкурсного отбора, регламент отбора персонала на вакантные должности, общие принципы и организацию этапов определения профессиональной пригодности кандидатов на вакантную должность в Акционерное общество «Тюменские моторостроители».
Конкурс на замещение должностей может объявляться в случае появления вакансий, образования новых должностей, кадровых передвижений при отсутствии полноценного резерва из кандидатов, ранее прошедших конкурсный отбор, получивших высокие баллы и определённых в резерв на замещение вакантных должностей.
Задачами организации и проведения конкурса для определения профессиональной пригодности кандидатов являются:
- осуществление основных положений кадровой политики и антикоррупционной направленности мероприятий, проводимых в Акционерное общество «Тюменские моторостроители»;
- осуществление отбора для принятия на вакантную должность лиц, имеющих глубокие знания в соответствующих сферах деятельности, обладающих высокими нравственными качествами, способных на высоком профессиональном уровне выполнять функциональные обязанности;
- совершенствование эффективной организационной структуры, улучшение деятельности системы Акционерное общество «Тюменские моторостроители» в целом;
- сокращение текучести кадров и формирование реализма в ожиданиях особенностей будущей работы у кандидатов на вакантную должность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Привлечение и удержание талантливых специалистов — одна из основных задач, стоящих перед руководителем любой компании. Держать бизнес на плаву, планомерно развивать его в условиях конкурентной борьбы, не прилагая усилий для отбора лучших сотрудников, невозможно. Важен не только рекрутинг, ключевую роль играет выявление специалистов с большим потенциалом развития среди действующего персонала.
Для того, чтобы современные методы поиска, подбора и оценки персонала сработали корректно и поиск квалифицированных специалистов прошёл успешно, нужно соблюдать следующую последовательность действий:
Определение потребностей. Оценка сотрудников — это одна из стадий решения бизнес-задач высшего уровня. Поэтому на первом этапе нужно понять, какие цели стоят перед компанией и какой вклад оцениваемые специалисты должны внести в достижение этих целей.