Японская модель менеджмента и возможность её применения в российской практике

Введение

Япония на сегодняшний момент является одной из самых развитых в экономическом плане государств, занимая третье место в мире по ВВП, четвёртое по величине экспорта и ше-стое по величине импорта. Это развитая страна с очень высоким уровнем жизни (десятое место по индексу развития человеческого потенциала).
Не секрет, что своими экономическими успехами Япония в значительной, если не в ре-шающей, степени обязана менеджменту. Причем умение управлять отличает не только мене-джеров предприятий наиболее конкурентоспособных отраслей промышленности.
По уровню менеджмента, как свидетельствуют ежегодно проводимые обследования развитых стран одной из авторитетных международных экономических организаций - Мирового экономического форума, Япония - бесспорный лидер. Именно поэтому развивающиеся страны пытаются эффективно использовать ее опыт руководства предприятиями.
Все вышесказанное обуславливает актуальность темы данного исследования, целью ко-торого является изучение японской модели менеджмента.
Объект исследования – японская модель управления.
Предмет – особенности японского менеджмента.
Цель предусматривает решение следующих задач:
- изучить историю развития японского менеджмента;
- рассмотреть особенности японской модели менеджмента;
- оценить достоинства и недостатки японской модели менеджмента;
- исследовать возможности применения японской модели менеджмента в Российской практике.



1. Особенности японской модели менеджмента
1.1 История развития японского менеджмента
Когда японская промышленность находилась в стадии становления, японский рынок так-же был еще слишком мал, чтобы выдержать рост отечественного производства. Чтобы разви-ваться дальше, Япония нуждалась в глобальном рынке. Путем создания экспортного рынка Япо-ния смогла структурно преобразовать свою экономику, тем самым предоставив ей доступ к тех-нологиям, которые были необходимы для развития [6].
Японской целью стала полная занятость посредством индустриализации. Это потребова-ло господства на рынке в самых лучших областях. Они тщательно отобрали области, в которых они были уверены и сосредоточились на них, вместо того, чтобы тратить усилия во многих обла-стях.
Для поддержки этой стратегии, был использован ряд тактик. Прежде всего, японцы им-портировали свои технологии, таким образом, избежав риска, связанного с крупными R&D рас-ходами. Вместо этого они продали лицензионные соглашения, чтобы создать реальные новые продукты. Затем лучшие инженеры были направлены на производство, а не в отдел дизайна продукции.
Этим они сконцентрировали свое мастерство на высокой производительности и низкой стоимости, а не на инновационный дизайн. И наконец, они всегда стремились к повышению ка-чества и надежности до максимально возможного уровня, а затем и выше; до уровня, достичь которого у конкурентов просто не получится. Эта тактика велась под влиянием огромного ува-жения к людям и мнения, что ненужные траты должны быть устранены (эти две области будут рассмотрены ниже).
Синонимом улучшения качества было глубокое улучшение позиции Японии на мировых рынках. Занимавшая в 1960-х слабую позицию на телевизионном рынке Япония стала крупней-шим в мире производителем и экспортером домашних телевизоров. Они уверены в своем гос-подстве на рынке из-за недавней революции в области создания телевизоров с высоким разре-шением. Они полностью господствуют на рынке VCR и бросают вызов компаниям (таким как Intel) на рынке больших интегральных схем.
В начале 1960-х годов на рынке лидировали североамериканские, британские и немец-кие производители мотоциклов. Сегодня Harley-Davidson является единственным серьезным конкурентом для мотоциклов японского производства. На самом деле, Harley-Davidson была на грани исчезновения, пока полностью не переняла у японцев методы производства, в особенно-сти «точно в срок» и всеобщее управление качеством. Другой пример, Xerox. Очень пострадала от того, что уступила свои позиции на рынке японским производителям Canon, Sharp и Minolta.
Акцент на качество японских производителей сохранялся до вдохновения от первого ви-зита доктора У. Эдвардса Деминга. Сегодня Япония, несомненно, считается символом качества во всем мире. В то время как западные фирмы измеряют качество частей соотношение 1:1000 («приемлемый уровень качества» или AQL), ведущие японские производители исправляют де-фекты, которые едва поддается измерению – возможно 3,4 дефектных частей на миллион [10].
Японское полное изменение качества может четко объясняться такими переменными, как обучение работников, вовлечение сотрудников в процесс, а также устойчивой широкой пе-редачей прав и ответственности подчиненным и ответственностью за качество. Изменение по-зиции и видения со стороны высшего японского руководства выдвинули на передний план каче-ство как стратегическую миссию. Одно это позволило им высвободить созидательскую склон-ность и ресурсы, необходимые для долгосрочного улучшения и окончательного освоения кон-цепции качества.
1.2 Особенности японской модели управления. Концепция Кэйрэцу
Японская система управления использует философию, которая называется «Мы одна се-мья». Отсюда и вытекает основная задача всех японских менеджеров, а именно создать благо-приятные отношения с работниками, закрепить понимание того, что все рабочие и менеджеры являются единой семьей. Особенностью японского менеджмента является система пожизненно-го найма.
Многие японские рабочие нанимаясь на постоянные должности в крупных промышлен-ных компаниях, в целом могут считать это работой на всю жизнь. Однако подобная выгода отно-сится только к постоянным работникам, а это около одной трети японской рабочей силы. Счита-ется, что, если работники могут остаться в одной компании на всю жизнь, то им легче отождеств-лять себя с ее целями и задачами.
Работник, перешедший в другую фирму, лишается трудового стажа, дискриминируется в вопросах заработной платы, определенных льгот, можно сказать, что становится человеком второго сорта.
В компаниях приветствуется создание рабочих династий, т.е. прием на работу детей и родственников работников. Также распространено принятие на работу по рекомендации, и со-трудник, по чьей рекомендации принят новый работник, несет за него ответственность[1].
По статистическим данным выявлено, что почти половина сотрудников работают именно по рекомендации. Интересна также и ротация в японских организациях.
В Японии уверены, что когда человек долго находится на одной должности, то он теряет интерес к работе, что является причиной снижения уровни ответственности. И как следствие трудовая ротация приветствуется. Таким образом, на протяжении своего рабочего стажа служа-щий уже вдевает несколькими специальностями, тем самым решается проблема взаимозаме-няемости.
Вопрос об обучении работников решается без отрыва от самого производственного про-цесса, на рабочих местах. Для улучшения теоретических знаний работников отправляют на раз-личные семинары в учебные заведения США и стран Европы. Для японцев нет определенного срока обучения, они понимают, что мир развивается и изменяется с огромной скоростью. Для них есть только одна концепция в обучении, а именно непрерывное, постоянное совершенство-вание своих знаний и навыков без ожиданий какой-либо выгоды материальной. Достойной чер-той, присущей японцем, является учение на чужих ошибках, а именно ошибках других стран.
Следует отметить, что управленческий контроль выполняется путем оказания помощи и нахождения слабых звеньев. В японском управлении доминирующим является использования мер вознаграждения, чем наказания. Вознаграждений удостаиваются за инновационные и до-стойные предложения, за спасение жизни при авариях, за хорошее выполнение своих обязан-ностей, за отличные результаты в учебных курсах и, конечно, за особую преданность к своему делу[2].
Вознаграждения бывают самые разные: от грамот, денежных средств до отпускных, по-дарков. Наказания же бывают строго определенные: от самых малых, т.е. выговоров и штрафов вплоть до увольнения. Не напрасно, что раздел «вознаграждения» стоит перед разделом «