Курсовая работа по производственному менеджменту на тему Анализ проблемных производственных ситуаций

ВВЕДЕНИЕ
ПРОБЛЕМНЫЕ СИТУАЦИИ В ФИРМЕ ТЕПЛОКОМ
Компания «Теплоком» функционирует на рынке по контролю энергетических ресурсов. Компания занимается разработкой, производством и сбытом приборов учета, регулирования тепловой энергии и газа. Основная ее продукция – это вычислители и контроллеры. По мере роста, компания стала стремиться к статусу холдинга и завоеванию положения лидера рынка в России. Компания «Теплоком» функционирует на рынке по контролю энергетических ресурсов. У компании были выявлены следующие проблемные моменты:
Не были сформулированы четкие цели развития компании
В компании наблюдается бесприбыльный рост
Компания не имеет ясной продуктовой стратегии
Роль корпоративного центра размыта
Недочеты в управление компании
Руководители подразделений не могут рассчитывать на оперативное решение возникающих проблем
Отраслевые подразделения исключены из процесса разработки и принятия решений отраслевых подразделениях.
Несбалансированность стратегического портфеля
Компания стала терять долю рынка
Рост затрат, опережает рост выручки, что приводит к падению прибыли
Система мотивации в компании не централизована
Глава 1. Анализ внутренней и внешней среды компании «Теплоком»
1.1. Анализ микросреды компании. Положение компании на рынке
1.1.1. Общая характеристика компании

Компания «Теплоком» функционирует на рынке по контролю энергетических ресурсов с декабря 1999 года. Она была образована на базе НПО «Теплоком». Компания занимается разработкой, производством и сбытом приборов учета, регулирования тепловой энергии и газа. Основная ее продукция – это вычислители и контроллеры (ПРИЛОЖЕНИЕ 1). По мере роста, компания стала стремиться к статусу холдинга и завоеванию положения лидера рынка в России. У компании есть своя миссия, но не были сформулированы четкие цели развития.
МИССИЯ: «Обеспечение наиболее сбалансированного и эффективного снабжения потребителей города приборами учета, регулирования тепловой энергии и газа».
В 2011 году «Теплоком» был реорганизован в холдинговую компанию «Теплоком» (ПРИЛОЖЕНИЕ 3). Каждое подразделение холдинга отвечает за сложный процесс создания, производства и использования современной продукции, а также за маркетинг, продажи и финансы. Холдинг владеет следующими компаниями: ЗАО НПФ Теплоком, ЗАО Теплоучет, ЗАО Теплоком, ООО Прибор Лизинг, НТК Прожектор, и ООО Красный Авангард.
Деятельность холдинга, насчитывающего 869 постоянно работающих человек, подразделяется на 4 вида:
Разработка, производство, сбыт, установка, настройка и послепродажное обслуживание счетчиков промышленного потребления энергии.
Разработка, производство, сбыт и послепродажное обслуживание счетчиков потребления энергии (расходомеров, вычислителей и контроллеров).
Разработка, производство и сбыт котельного оборудования.

1.1.2. Создание единой службы экспертов по стратегии

К концу 2018 г., большое число разных обстоятельств привело к существенному пересмотру путей управления холдингом. Одним из наиболее значимых из них был бесприбыльный рост. В то время, как продажи в 2019 г. были на 90% выше, чем в 2011 г., чистый доход вырос только на 60%, а прибыль от общей суммы активов упала с 8% до 6%. И тогда руководство холдинга решило создать единую службу экспертов по стратегии для всего холдинга путем аутсорсинга фирмы «Стратегия - Бизнес-проекты от А до Я», состоящей из 11 человек с расчетом на минимизацию количества экспертов.
Определение минимального количества экспертов
Для определения минимального количества экспертов использовались формальные методы определения поименного и количественного состава группы экспертов для компании «Теплоком»:
Поименный состав, определялся с помощью индивидуального для каждого эксперта коэффициента компетентности kк:
kк= k1Кс+ k2КК+ k3КЛПР,
где Кс,КК,КЛПР − оценки в баллах (из десяти баллов); Кс − самооценка, КК − оценка коллегами по группе экспертов, КЛПР − оценка лицом, принимающим решение (ЛПР) − представителем руководства ; k1, k2, k3 − коэффициенты, значение которых назначает ЛПР при соблюдении условия k1+ k2+ k3 =1,0;
В группу экспертов отбирались специалисты с наибольшими значениями kк.
Количественный состав группы экспертов определялся из следующих соображений. Рассмотрим рис.1, на котором показаны зависимости достоверности оценки (кривая 1) и затрат ресурсов предприятия (прямая 2) от количества экспертов.