Формирование кадрового резерва организации

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что в связи с современным состоянием рынка труда в России, а именно с увеличивающейся нехваткой талантливых и высокопрофессиональных руководителей и специалистов, проблеме формирования кадрового резерва отводится особое внимание в среде ученых и практиков в области управления персоналом.
Наличие кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня. Однако, в деятельности конкретных промышленных предприятий так происходит далеко не всегда, что влияет на эффективность кадрового состава и снижает трудовые показатели деятельности предприятия.
Подготовка кадрового резерва является стратегическим приоритетом для большинства развивающихся компаний. Наличие компетентных, подготовленных специалистов, готовых к продвижению на ключевые для организации должности, гарантируют кадровую безопасность бизнеса и уверенность в завтрашнем дне.
Формирование системы управления кадровым резервом руководителей структурных подразделений и предприятий в межотраслевом аспекте рассматривалась применительно к современным условиям хозяйствования такими видными учеными, как P.A. Баткаев, H.A. Волгин, Л.М. Гатовский, Я.И. Гомберг, Б.М. Генкин, Е.И. Налустин, М.В. Карлова, Д.Н. Карпухин, Ю.П. Кокин, А.А. Никифорова, Г.Э. Слезингер, Т.Н. Шатова, С.А. Шапиро, С.И. Шкурко, P.A. Яковлев.
Цель исследования: исследование системы управления кадровым резервом в Филиале АО «ОДК» «ОМО им. П.И. Баранова» и разработка проекта мероприятий по ее совершенствованию.
Объект исследования – Филиала АО «ОДК» «ОМО им. П.И. Баранова».
Предмет исследования - управление кадровым резервом.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задачи:
1. Исследовать теоретические аспекты управления кадровым резервом на предприятии;
2. Дать общую характеристику организации и рассмотреть кадровый состав предприятия;
3. Проанализировать систему управления кадровым резервом в Филиале АО «ОДК» «ОМО им. П.И. Баранова»;
4. Разработать проект по совершенствованию системы управления кадровым резервом.
Методологической основой исследования явились работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам формирования кадрового резерва, использования общенаучных методов эмпирического исследования.
Информационную базу исследования составили нормативно-правовые и законодательные акты Российской Федерации, статистические данные предприятий, результаты экспертных опросов, публикации в средствах массовой информации.
Методы исследования: в нашей работе мы использовали метод изучения теоретической литературы, анализ, синтез, анкетирование, опрос, наблюдение.
Структура работы включает в себя введение, три главы, заключение, список литературы.
1 Теория формирования резерва кадров предприятия

1.1 Кадровый резерв как важнейший элемент системы управления персоналом организации

За последние годы на трудовом рынке обозначились беспокойные для руководителей организаций и кадровых отделов тенденции, которые дальше могут привести к чрезвычайно отрицательным результатам для организаций, не способных к изменениям.
Рынок стал «не первичным» – то есть, руководителям организаций довольно часто приходится использовать технологии для подбора специально подготовленных управленцев, которых называют среди специалистов по кадровой работе «охотниками за головами». Такие специалисты как правило требуются на должности топ-менеджеров. Но при воссоздании в организации действующего механизма работы с персоналом в ближайшем будущем таким способом придётся отыскивать и работников. Речь идёт об организации кадрового резерва и последующей работы с ним.
Кадровый резерв – персонал, отвечающий запросам, предъявляемым должностью. Это сотрудники, которые способны к деятельности и подвергшиеся отбору, прошедшие регулярную специальную подготовку.
Как показывает практика, создание кадрового резерва в коммерческих организациях в не мелких городах России, обусловлено разнообразными основаниями. Главной же причиной является соперничество между организациями за первоклассных специалистов, которое в случае ухода центрального сотрудника приводит к вероятному риску неуместного замещения вакансии [13, с. 27].
Думается, что для более качественного обеспечения подготовленными сотрудниками требуется организация эффективного кадрового резерва. Сотрудникам из резерва надо быть в готовности, в случае возникшей необходимости выполнять не только свои должностные обязанности, но и обязанности по другой должности.
Организация может определенно понизить расходы на подбор и адаптацию новых сотрудников за счет присутствия в резерве кадров уже подготовленных специалистов. Такое значимо множит нематериальную мотивацию персонала и способствует их укреплению в организации. Тем самым в организации выстраивается механизм инвестиций в развитие человеческих ресурсов. А в случае заболевания основных специалистов или при возникновении других неожиданных обстоятельств, наличие подготовленных работников в резерве кадров, обеспечит уменьшение потенциальных рисков [27, с. 17].
Также, наличие подготовленного резерва кадров дает вероятность значимо снизить проблемы, связанные с отсутствием на работе сотрудника по причине заболевания или по другим непредсказуемым обстоятельствам.
Г. В. Лапшинков считает, что именно анализ трудового рынка с целью получения отчётливого представления о потребностях рынка в отношении сотрудников на руководящие посты разных уровней и направлений деятельности должен быть основным и главным шагом в сфере внедрения технологии кадров в форме резерва на замещение должностей.
В. А. Пархитов отмечает, что организация преследует следующие цели, когда учреждает кадровый резерв:
1. Достижение стратегических целей организации. Стратегическими целями для любой организации являются: приобретение прибыли от главной деятельности, формирование позитивного имиджа и покорение первостепенных позиций на рынке. Без существования обученной профессиональной команды управленцев данное достижение неосуществимо. Наличие кадрового резерва способствует достижению этих целей в самые короткие сроки.
2. Повышение уровня подготовленности персонала к организационным трансформациям. Организационные видоизменения происходят повсюду, и в любой организации. Основными источниками пополнения резерва кадров являются переподготовка и подготовка персонала организации. В организациях дополнительно обучают сотрудников по другим специальностям и этим проводят переориентацию. Целью данных мероприятий является возможность иметь подготовленный к изменениям кадровый состав.
3. Обеспечение взаимозаменяемости в управлении. Продолжительная подготовка резервиста, а также выполнение обязанностей резервируемого сотрудника первоначально в его присутствии, а после и в случае отсутствия работника, необходима для обеспечения преемственности в управлении. В данный период времени, как показывает практика, множество не мелких организаций России встречаются с ситуацией, когда центральные руководящие сотрудники прибывают в глубоко пенсионном возрасте и без наличия соответствующей подмены продолжают реализовывать свои обязанности. Особенно остро данная ситуация видна в среде конструкторов, главных инженеров, главных энергетиков и технологов. К тому же ситуация усугубляется ещё и тем, что данные специалисты являются источником уникальной информации, и в ситуации их внезапного ухода и отсутствия подготовленного сотрудника на эту должность потери для предприятия могут быть значительными.
4. Стимулирование сотрудников организации. Внутреннее перемещение человеческих ресурсов в любой неизбежно созревающей организации можно охарактеризовать обусловленными особенностями. Данный процесс имеет свои закономерности. Для многих работников вероятность внутреннего перемещения по служебной лестнице является целевым мотивирующим фактором.
5. Улучшение экономического положения организации. Эта цель достигается за счет присутствия постоянного состава работников, их регулярной профподготовки и как результат – значительной производительности труда. Как известно, на имидже организации, так и на бизнесе в целом может определенно отразиться уход из организации определенного специалиста. К существенным потерям финансов и времени приводит в том числе и авральный поиск сотрудников через кадровые агентства [42, с. 43].
По виду деятельности принято выделять следующие виды резерва кадров:
 резерв развития – это группа руководителей и специалистов, которые готовятся к работе в рамках вновь определенных направлений;
 резерв функционирования – это группа руководителей и специалистов, которые в будущем должны будут обеспечить эффективное функционирование организации.
По времени назначение кадрового резерва подразделяется на:
 ближний резерв - специалисты, которые готовы занять должность в настоящее время;
 средний резерв – специалисты с определенным опытом работы, но которым нужно переподготовиться или повысить квалификацию для замещения конкретной должности;
 дальний резерв – специалисты, которые должны отработать на промежуточных управленческих специальностях. Для замещения вышестоящей должности они должны пройти повышение квалификации или переподготовку.

1.2 Этапы работы с кадровым резервом


Этапы работы с кадровым резервом:
 составление прогноза и плана думаемых изменений в составе кадров, то есть обнаружение потребности в замещении вакантных должностей на планируемый этап времени;
 предварительный набор кандидатов в резерв из внутренних и внешних источников;
 получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов, как по средствам сбора информации, так и проведением всевозможных оценочных программ;
 комплектация состава резерва кадров и его подготовка по планам подготовки [5, с. 34].
Выстраивание эффективной системы работы с сотрудниками, состоящими в резерве, является одной из важнейших задач первого этапа формирования резерва кадров. Для ее решения нужно установить потребности на прогнозируемый период и выработать принципы набора резервистов. В данном случае надо подчеркнуть, что период прогнозирования может быть разной продолжительности: в некоторых организациях она может быть от одного года до пяти лет; но все, же многие организации используют трехлетнее планирование.
Проработка системы конкурсного подбора на замещаемые должности является главной задачей второго этапа. Причем конкурс осуществляется, как среди внешних специалистов, так и среди своих работников, и в соответствии с запросами организации.