Курсовая работа по организации, нормированию и оплате труда на тему Совершенствование организации нормирования труда в условиях рынка

отработанного времени: всеми основным персоналом за год на 843,7 чел–час, 1 работником – на 245,3 чел–час. В 2021 г. снижается количество отработанных за год дней (–2 дня), за счет чего снижается и общее количество отработанного времени (–649,4 чел.–ч.).
Таблица 5
Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки медицинских работников способом абсолютных разниц
Фактор Алгоритм расчета ГВоп, тыс.руб. ГВоп, тыс.руб ГВоп, тыс.руб.
Изменение: 2019 г 2020 г 2021 г
1) доли основного персонала в общей численности работников ГВуд=УД*ГВ1пл= –21,32 – 11,5 0,00
2) количества отработанных дней одним работником ОП за год ГВд=УДф*Д*ДВпл= 67,97 42,1 –14,25
3) продолжительность рабочего дня ГВп=УДф*Дф*П*ЧВпл= 12,23 9,23 0,00
4) продолжительность среднечасовой выработки ГВчв=УДф*Дф*Пф*ЧВ= 164,35 65,05 –11,06
Итого 223,23 102,64 –25,31

Таким образом, среднегодовая выработка работников в 2019 г. увеличилась на 223,23 тыс.руб. Положительное влияние оказали увеличение количества отработанных дней одним работником (+67,97 дней), увеличение продолжительности рабочего дня (+12,23 дней), а также рост среднечасовой выработки (+45,95 млн.руб.). Снижение доли основного персонала в общей численности работников (–21,32 %) оказало отрицательное влияние.
В 2021 г. среднегодовая выработка медицинских работников снизилась на 25,31 тыс.руб. Доля основного персонала в общей численности работников и продолжительность рабочего дня не изменялись. Остальные факторы оказали отрицательное влияние. Текучесть кадров составила 2,88 %.
Таким образом, резервом роста производительности труда является увеличение доли основного медицинского персонала в общей численности работников, увеличение количества отработанных дней одним работником за год и увеличение продолжительности рабочего дня.
Далее рассмотрим влияние лояльности персонала клиники на конкурентоспособность. Цели, к примеру, медицинского регистратора расходятся с целями медицинской компании и врачебного персонала. Поэтому мотивация медицинских регистраторов и врачебного персонала имеет различия.
Сравнение отношения к своей профессиональной деятельности медицинского регистратора и врача АО «ЦЭЛТ» приведем в таблице.
Таблица 6
Сравнение отношения к своей профессиональной деятельности медицинского регистратора и врача АО «ЦЭЛТ»
Медрегистратор Врач
Влияние на принятие пациентом решения остаться на лечение да да
Психология отношения к пациентам чем меньше, тем лучше чем больше, тем лучше
Заинтересованность в росте клиентской базы нет да
Размер заработной платы постоянный разный
Планируемость личного бюджета 100% 80%
Возможность смены профессиональной деятельности да нет
Приоритетный клиент руководитель клиники пациент
Оценка качества работы субъективная объективная
Риски увольнение профессиональные, репутационные, финансовые

Формирование внешней лояльности медицинских регистраторов – повышение зарплаты, расширение социального пакета и обучение за счет клиники – создает иждивенческое отношение к компании. Финансовая мотивация не влияет на преданность медицинских регистраторов клинике. Поэтому опасно принимать на работу сотрудника, ориентированного исключительно на финансовый результат своей деятельности. Как правило, это краткосрочное или низкопродуктивное для клиники сотрудничество.
Повышение зарплаты, расширение соцпакета и обучение за счет клиники формирует иждивенческое отношение к компании. Финансовая мотивация не влияет на преданность медицинских регистраторов клинике Желание сотрудников постоянно повышать уровень комфорта, работать в лучших условиях позитивно реализуется в мотивации выполнения персоналом своих должностных обязанностей. Те медицинские регистраторы, которые видят смысл в своей работе и довольны ее содержанием, обычно удовлетворены организацией рабочего места и уровнем дохода. Насколько качественно клиника может организовать для медицинских регистраторов рабочие места и психологически комфортную рабочую атмосферу, настолько сотрудникам в целом комфортно работается, они не склонны менять место работы, а увольнение оказывается для них стрессом. Внутренняя преданность имеет больший запас прочности, чем внешняя лояльность.
В целом АО «ЦЭЛТ» занимает устойчивую конкурентную позицию на рынке медицинских и косметологических услуг.
Итак, можно сделать вывод, что АО «ЦЭЛТ» – это крупный многопрофильный медицинский центр для взрослых и детей. Клиника работает ежедневно, включая выходные и праздничные дни, предоставляя качественное медицинское обслуживание в сжатые сроки.
Таблица 7
Матрица SWOT–анализа АО «ЦЭЛТ»
Силы Слабости
S1 Работа с клиентами: опыт, обширная клиентская база. W1 Управление: консерватизм системы и управления, высокий уровень бюрократизации.
S2 Персонал: высокий профессиональ¬ный уровень сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура. W2 Организационная структура: масштаб¬ность, громоздкость структуры. Невозмож¬ность принимать оперативные решения.
S3 Репутация клиники W3 Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях.
Возможности Угрозы
О1 Расширение спектра предоставляемых медицинских услуг Т1 Развитие конкурентов
О2 Рост инвестиционной активности предприятий. Т2 Негативный имидж.
О3 Привлечение лучших специалистов
О4 Усиление маркетинговой и рекламной активности Т3 Снижение числа постоянных клиентов

Сильные стороны АО «ЦЭЛТ» предоставляют возможности для успешной реализации и достижения проектных целей и задач.
Таблица 8
SWOT–анализ проекта по формированию стратегии эффективности