Курсовая работа по корпоративным финансам на тему Оценка влияния экономических рисков на стоимость нефтяной компании

3.1. Исследование развития внешней среды функционирования нефтяных предприятий как источника внешних рисков
Невозможно эффективно управлять коммерческой компанией без рационального планирования, управления поставками, использования методов поиска поставщиков и их проверки с учетом принципа должной осмотрительности, основанного на цифровых технологиях, координации цен и контроля, управления рисками, контроля запасов, экономической и юридической экспертизы, связанной с контрактами с поставщиками, а также мониторинг цен на приобретаемые товарно-материальные запасы, работы и услуги.
В октябре 2019 года в России общественный совет премии “Лидер конкурентных закупок 2019” (Конкурс 2019), в состав которого вошли 100 независимых экспертов, подвел итоги ежегодной премии. Основываясь на 16 кейсах победителей, эксперты определили основные тенденции, и одной из них стал комплексный подход к закупкам. Комплексный подход к закупкам невозможен без эффективного мониторинга внешней среды, направленного на внутренний контроль процесса закупок на основе риск-ориентированного подход. Исследование "Делойта", проведенное в 2019 году и основанное на результатах опроса 500 директоров по закупкам из 39 стран, определило широкое использование аналитики данных (Deloitte 2019). В 2020 году Ariba совместно с Oxford Economics провела глобальное исследование современных видов закупочной деятельности, в котором были обобщены результаты опроса 500 менеджеров крупных компаний из 18 стран, а также 500 специалистов по закупкам (Ariba Network 2020). Исследование определило четыре основные тенденции, связанные с глобализация, такая как стремление к систематизации, основанной на использовании автоматизированных систем закупок, развитии деловых сетей и использовании систем электронного документооборота. Согласно результатам вышеупомянутых исследований, необходимо эффективно осуществлять мониторинг внешней среды, направленный на внутренний контроль процесса закупок на основе риск-ориентированного подхода.
Это связано с изменениями, связанными с использованием новых каналов взаимодействия между клиентами и поставщиками (например, через социальные сети, платформы, на которых осуществляются сделки, и т.д.) и использование новых цифровых технологий. Кроме того, компании применяют принцип должной осмотрительности и оценивают потенциальных поставщиков на основе анализа широкого спектра данных, используя различные сервисы, как платные, так и бесплатные. В таких условиях, в которых происходит переход от “общества потребления” к гиперинформационному, возникают взаимоотношения между поставщиками, потенциальными покупателями и конкурентами. Для всего этого необходимо улучшить мониторинг о внешней среде, используемой данной компанией в отношении процесса закупок, с целью увеличения вклада этого процесса в стоимость компании. С развитием функции закупок значительно изменился контроль за процессами закупок предприятий, а также возросла потребность в мониторинге внешней среды.
На этапе поддержки бизнеса (до 1990 года) преобладал внутренний комплаенс-контроль, который предполагал оценку правильности определения потребностей в закупках, их своевременность и законность. В 1990-2000 годах основной функцией закупок было снижение затрат, в то время как внутренний контроль дополнялся детальным анализом эффективности закупок. Период, за последние 10 лет, был связан с идеями устойчивого развития. В течение этого периода цепочки поставок значительно усложнились, а процедура KYC, включающая идентификацию и верификацию каждого контрагента, получила широкое распространение. Период с 2010 по 2020 год был связан с сосредоточением закупок функция по созданию ценности, которая невозможна без анализа и мониторинга состояния внешней среды. В текущий период для стратегического управления поставщиками необходимо обобщить опыт мониторинга внешней среды, направленный на внутренний контроль процесса закупок в бизнесе на основе риск-ориентированного подхода.
Внутренний контроль направлен на обеспечение соответствия процесса закупок требованиям нормативных актов, достоверности как финансовой, так и нефинансовой отчетности, и достижение основных целей в соответствии с реализуемой стратегией. В контексте цифровизации чрезвычайно важен мониторинг внешней среды процесса закупок. Она направлена на своевременное выявление рисков в рамках системы внутреннего контроля и управления рисками и принятие рациональных управленческих решений.
Одна из проблем заключается в том, что исследования не раскрывают вопросов, связанных с мониторингом внешней среды, сосредоточенным на внедрении внутреннего контроля в соответствии с конкретными бизнес-процессами. На практике, когда российские компании принимают решения, они не всегда принимают во внимание результаты экологического мониторинга. Установленные и функционирующие системы мониторинга внешней среды не в полной мере учитывают отраслевую специфику и должным образом не интегрированы с системами внутреннего контроля.
Чтобы восполнить вышеупомянутый пробел в исследованиях, а также пробел, касающийся методологических аспектов совершенствования системы мониторинга окружающей среды, необходимо предпринять с учетом отраслевой специфики и для дальнейшей ориентации системы на потребности внутренних систем.

3.2. Диагностика финансово-экономического состояния нефтяной компании как источника внутренних рисков
В этом разделе представляем новую классификацию рисков, которая позволяет руководителям определить, какими рисками можно управлять с помощью модели, основанной на правилах, а какие требуют альтернативных подходов. Исследуем индивидуальные и организационные проблемы, связанные с проведением открытых, конструктивных дискуссий об управлении рисками, связанными со стратегическим выбором, и утверждаем, что компаниям необходимо закреплять эти обсуждения в своих процессах разработки и реализации стратегии. В заключение рассмотрим, как организации могут выявлять и готовиться к необратимым рискам, которые возникают вне их стратегии и операций.
Первым шагом в создании эффективной системы управления рисками является понимание качественных различий между типами рисков, с которыми сталкиваются организации. Полевые исследования показывают, что риски делятся на одну из трех категорий. Рисковые события любой категории могут оказаться фатальными для стратегии компании и даже для ее выживания.
Категория I: Предотвратимые риски. Это внутренние риски, возникающие внутри организации, которые поддаются контролю и которые следует устранять или избегать. Примерами могут служить риски, связанные с несанкционированными, незаконными, неэтичными, некорректными или ненадлежащими действиями сотрудников и менеджеров, а также риски, связанные с сбоями в рутинных операционных процессах. Безусловно, компании должны иметь зону терпимости к дефектам или ошибкам, которые не нанесли бы серьезного ущерба предприятию и для которых достижение полного устранения было бы слишком дорогостоящим. Но в целом компании должны стремиться устранить эти риски, поскольку они не получают никаких стратегических выгод от их принятия на себя. Мошеннический торговец или сотрудник, дающий взятку местному чиновнику, может принести фирме некоторую краткосрочную прибыль, но со временем такие действия уменьшат стоимость компании.
Выявление предотвратимых рисков и управление ими.
Нефтяные компании не могут предвидеть все обстоятельства или конфликт интересов, с которыми может столкнуться сотрудник. Таким образом, первой линией защиты от предотвратимых рисковых событий является предоставление руководящих принципов, разъясняющих деятельность компании.
Этой категорией рисков лучше всего управлять с помощью активной профилактики: мониторинга операционных процессов и направления поведения и решений людей в соответствии с желаемыми нормами. Поскольку уже существует значительная литература по подходу к соблюдению требований, основанному на правилах, мы отсылаем заинтересованных читателей к боковой панели “Выявление предотвратимых рисков и управление ими” вместо полного обсуждения лучших практик здесь.
Категория II: Стратегические риски. Нефтяная компания добровольно принимает на себя некоторый риск, чтобы получить более высокую отдачу от своей стратегии. Банк принимает на себя кредитный риск, например, когда он предоставляет деньги взаймы; многие компании берут на себя риски в ходе своих исследований и разработок.
Стратегические риски сильно отличаются от предотвратимых рисков, поскольку они не являются нежелательными по своей сути. Стратегия с высокой ожидаемой доходностью обычно требует от компании принятия на себя значительных рисков, и управление этими рисками является ключевым фактором получения потенциальной прибыли. BP согласилась с высокими рисками бурения на глубине нескольких миль под поверхностью Мексиканского залива из-за высокой стоимости нефти и газа, которые она надеялась добыть.
Стратегическими рисками нельзя управлять с помощью модели контроля, основанной на правилах. Вместо этого вам нужна система управления рисками, предназначенная для снижения вероятности того, что предполагаемые риски действительно материализуются, и для улучшения способности компании управлять рисковыми событиями или сдерживать их в случае их возникновения. Такая система не остановила бы компании от рискованных предприятий; напротив, она позволила бы компаниям браться за предприятия с более высоким риском и более высокой прибылью, чем могли бы конкуренты с менее эффективным управлением рисками.
Категория III: Внешние риски. Некоторые риски возникают в результате событий за пределами компании и находятся вне ее влияния или контроля. Источники этих рисков включают природные и политические катастрофы и крупные макроэкономические сдвиги. Внешние риски требуют еще одного подхода. Поскольку компании не могут предотвратить возникновение таких событий, их руководство должно сосредоточиться на выявлении (они, как правило, очевидны задним числом) и смягчении их последствий.

3.3. Анализ чувствительности стоимости нефтяной компании к экономическим рискам
Из-за значительных денежных затрат и сложного взаимодействия ряда различных факторов менеджеры нефтегазовых компаний сталкиваются со значительными трудностями при принятии инвестиционных решений, которые позволят повысить эффективность бизнеса и достичь конкурентных преимуществ, особенно за счет контроля затрат. Из-за различных неопределенностей текущего периода трудно определить оптимальные инвестиционные стратегии. Таким образом, с помощью экономического анализа, который включает анализ данных, сценарии количественного анализа рисков, моделирование и имитационные модели, можно предложить структуру в виде общего алгоритма с целью создания комплексной процедуры оптимизации инвестиционных решений при разработке нефтяных месторождений. В анализе следует рассмотреть сложный набор элементов: затраты (операционные расходы и капитальные затраты, ежедневные затраты на буровую установку), цены (нефть, газ, сепарация и подготовка к закачке воды), профили добычи, различные виды налогов и коэффициенты дисконтирования. Прежде всего, волатильность цен на нефть играет существенную роль и создает неопределенность в отношении прибыльности и стратегических инвестиционных решений, принимаемых компаниями по разведке и добыче нефти.