Курсовая работа по маркетингу на тему Оценка конкурентоспособности продуктов организации на примере Парфюм-Лидер

Тема конкурентной борьбы предприятия является одной из самых актуальных в российском бизнесе. Уже с момента распада Советского союза взгляды на стратегическое ведение конкурентных рыночных отношений изменились. Если в 90–е годы организации искали возможность приспособиться к суровому рынку, то уже ближе к настоящему времени свою конкурентоспособность предприятие обеспечивало путём разработки стратегии [12, с. 178]. Конкурентные отношения могут быть проблематичны для некоторых предприятий. К примеру, в сфере автомобильного рынка. Но это не говорит о том, что предприятия–конкуренты даже крупных размеров не подвергаются ограничениям в осуществлении своей непосредственной деятельности и реализации её результатов. Результатом правильно разработанной конкурентной стратегии организации является преобладание её среди соперников. В связи с этим работник маркетингового отдела обязательно должен владеть навыками формирования такого стратегического плана. Поэтапный план формирования конкурентной стратегии предприятия:
Предварительный этап: в начале формирования конкурентной стратегии организации принимается во внимание ситуация предприятия в той нише, в которой оно работает. На данном этапе анализ требует большого количества времени для получения достаточной информации о рынке и рыночных отношениях. Положение на предприятии анализируется сразу по нескольким направлениям [18, с. 226]: изучаются все стороны предприятия: как сильные, так и слабые; изучается развитие в реализации товара и в самом направлении деятельности; изучаются интересы покупателя; анализируется рыночная конкуренция. Шаг 1. Следующим этапом формирования конкурентной стратегии выступает первый шаг, который заключается в свободном выборе способа конкурирования предприятия в определённом направлении деятельности.
Выбранный способ позволяет определить будущие действия компании в отношении соперников. В теории предлагается несколько разновидностей конкурентных стратегий [6, с. 119]. Обобщая все виды стратегии, можно выделить три пути противостояния: конкурирование с помощью понижения себестоимости товара; конкурирование с помощью качественного и индивидуализированного товара; конкурирование с помощью ведения лояльного бизнеса и формирования узкого круга клиентов. По окончании этого этапа предприятию необходимо выбрать одно из нескольких путей реализации конкурентной стратегии.
Шаг 2. Определяют целевой рынок:
Конкурентоспособность предприятия и заинтересованность в отрасли выступают основаниями для выбора целевого рынка. Для того, чтобы оценить привлекательность определённого направления деятельности, необходимо изучить развитие реализации продукта, интересы покупателя, конкурентный уровень, препятствия при входе на рынок. Необходимо выбирать рынки, уровень конкуренции в которых минимальный. Для такого выбора существует карта, на которой определены группы конкурентной стратегии. Для отнесения предприятия к той либо иной группе предложены параметры: прибыль по результатам деятельности, качество продукции, одобрение товара клиентом.
Группы конкурентных стратегий можно разделить на несколько условных категорий в зависимости от [9, с. 152]: направления деятельности предприятия – узкий или массовый профиль рынка; типологии предпринимательства на различных уровнях – от местного до международного; размеров бизнеса – от больших предприятий до малых; изобретательного уровня – новаторство либо наследование; расстановки приоритетных задач в отношении качества производимого продукта.
По окончании данного этапа при распределении групп конкурентной стратегии развития организации и установлении наиболее подходящих ниш необходимо определиться с целевым рынком.
Предлагаются такие варианты развития событий [16, с. 123]:
Формирование нового рынка;
Переход в отрасль, предоставляющую наиболее высокую прибыль;
Укрепление существующего положения предприятия на рынке;
Выбор нескольких отраслей;
Выбор всех предложенных действий.
Шаг 3. Точно определяют своих конкурентов:
На этом этапе формирования конкурентной стратегии организации после выбора основной отрасли изучаются все работающие в ней предприятия. При этом такие компании можно объединить в несколько групп:
Предприятия, ведущие основную конкуренцию;
Предприятия, ведущие прямую конкуренцию;
Предприятия, которые прямо не конкурируют;
Предприятия, которые потенциально могут стать конкурентами.
Такое разграничение позволит определить, какие компании положительно влияют на ваше развитие, а какие – отрицательно.
Шаг 4. Разрабатывают конкурентное преимущество
На данном этапе, установив какие компании ведут основную конкуренцию, необходимо обеспечить производимому продукту стойкое преобладающее положение. Оно позволит привлечь внимание покупателя и установить успешное положение самой компании в отрасли.
Шаг 5. Готовят план тактических действий. Помимо разработки преимущества на этом этапе разработки конкурентной стратегии необходимо создать план воздействия на конкурирующие компании. Он должен включать, как методы наступления, так и методы защиты.
Шаг 6. Прописывают политику конкурентной борьбы в отрасли
Формируя политику конкурентного противостояния, необходимо создать определённые правила и принципы для управления отношениями между предприятием и основными конкурентами. По мнению М. Портера, эффективность конкурентной стратегии зависит от того, содержатся ли в ней следующие 11 компонентов:
Специализация компании. Работа предприятия с определённой товарной линией, определённым кругом клиентов и на конкретной территории;
Работа, связанная с увеличением известности бренда. Это реализуется при помощи рекламирования, передачи информации в общении, сбыта товара;
Формирование системы сбыта товара. Создание прямых продаж произведённой продукции либо дилерское распространение оптового/розничного товара. Формирование политики распространения товара по оптовым либо розничным каналам. Основания для выбора пути сбыта, их отраслевое предназначение, порядок реализации продукта.
Формирование политики, направленной на качество товара. Условия изготовления продукта, выбор сырья, требования к специфике товара и документам, а также учёт интереса потребителя.
Технологическое развитие, модернизация предприятия. Создание нового технического оснащения, его усовершенствование. Формирование политики по минимизации расходов. Сокращение трат на сбыт или производство. Наличие всех этапов производства продукции в рамках одного предприятия.
Формирование политики по обслуживанию – предложение дополнительных услуг к основной продукции: кредиты, техническое обслуживание, собственная служба по работе с клиентами.
Формирование ценовой политики. Установление ценовой позиции на рынке в отношении конкурентов; Формирование политики соотношения постоянных и факультативных расходов, а также личного и заимствованного капитала.
Шаг 7. Проводят мониторинг, контролируем и корректируем: на последнем этапе формирования конкурентной стратегии организации необходимо разработать порядок её реализации: практическая реализация стратегии; Контроль над результатами конкурентной стратегии; Постоянное совершенствование стратегии для увеличения прибыли.

1.2. Способы повышения уровня конкурентоспособности

Конкурентные стратегии организаций становятся успешными в том случае, когда строятся на преимуществах предприятия. Этому способствуют такие факторы [20, с. 104]: текущие расходы предприятия ниже, чем у его соперников; высокое качество произведённого продукта; широкий выбор товара для покупателя; высокий уровень обслуживания. Обеспечив предприятие конкурентным преимуществом, можно использовать одну из стратегий:
1. Стратегия минимизации издержек. Данный вид конкурентной стратегии развития организации направлен на минимизацию расходов по производству продукции. В таком случае продукт может реализовываться по заниженным ценам либо по ценам, которые пропорциональны конкурентным. Данный вид обеспечивает защиту от пяти факторов, предложенных Майклом Портером: конкурирование в рамках одной отрасли; противостояние между предприятиями разных отраслей на основании их ценовой политики; опасность появления новых конкурентов; экономический уровень предприятия; финансовое положение потенциального клиента.
Данная конкурентная стратегия используется чаще других. Она встречается на практике не только в России, но и в иностранных компаниях. Препятствием для её реализации может быть инфляция в государстве и различные внутренние проблемы.
2. Стратегия дифференциации. Целью данной конкурентной стратегии выступает наделение собственного товара индивидуальными свойствами, отличающими его от продукта, предлагаемого конкурентами, либо предложение более качественных услуг вместе с товаром, либо набор более квалифицированного персонала по работе с клиентами, либо высокая маркетинговая политика использования бренда.
Использование известной марки обеспечивает более широкие возможности для предприятия: можно реализовывать товар по завышенным ценам, проще проникать на рынок и т. д.
Также можно использовать такие виды конкурентной стратегии дифференциации, как установление новых требований к качеству товара, управление знаниями либо использование профессиональных навыков сотрудников.