Курсовая работа по прогнозированию и планированию на тему Методы коллективного поиска вариантов стратегических решений: метод фокальных объектов. Возможности его использования в процессе планирования на муниципальном уровне управления Зеленограда

При обсуждении понятия «решение» следует отметить, что оно многозначно. Оно относится не только к процессу, но и к акту и результатам выбора. Основная причина такой неоднозначности определения кроется в различных смыслах, приписываемых ему при реализации конкретной области исследований.
Как процесс решение происходит в течение определенного периода времени и происходит в несколько этапов. Поэтому уместно говорить о подготовительной, принятой и реализуемой стадиях решений. Стадия принятия решения трактуется как акт выбора, совершаемый индивидом или группой, принимающей решение (ПР) по определенным правилам.
Решение, являющееся результатом выбора, фиксируется устно или письменно. Оно включает в себя план или программу действий, направленных на достижение заранее определенной цели. При этом решение является одним из видов мыслительной деятельности, основанной на проявлении человеческой воли.
Для него характерны следующие признаки: 1) возможность выбора из множества альтернативных вариантов: при отсутствии альтернатив нет выбора и, следовательно, не может быть принято решение; 2) наличие определенной цели: решение нельзя считать выбором без цели; 3) необходимость волевого акта лица, принимающего решение, поскольку решение принимается этим лицом путем противоборства мотивов и мнений. Под управленческим решением понимают:
1) поиск и выявление наиболее эффективного, рационального и оптимального варианта управленческого воздействия;
2) конечный результат определения и выработки управленческого решения. Наибольший интерес представляет процесс принятия решения и его реализация как последовательная смена взаимозависимых шагов и действий руководителя при выявлении технологий процессов мышления и действия. Такой подход позволит понять, как фиксируется акт управленческого решения, а также выявить его источники.
Управленческие решения должны отвечать многим требованиям, среди которых: 1) Своевременность (принятое решение не должно отставать или опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременное решение не сможет найти оснований для своего внедрения и развития. Такое положение дел может дать толчок развитию негативных тенденций.
Запоздалые решения также вредны для общества. Они не смогут способствовать решению проблем, которые давно следовало решить, но могут усугубить этот болезненный процесс)
2) Полнота содержания (Необходимость полноты содержания принимаемого решения подразумевает полный охват управляемого объекта, каждой сферы его деятельности, а также всех направлений развития.)
Если говорить в самом широком виде, то управленческое решение должно охватывать следующие элементы: 1) Цели (совокупность идей) 2) Ресурсы и средства, направленные на достижение этих целей 3) Основные средства и способы достижения цели 4) Сроки достижения цели 5) Особый порядок взаимодействия исполнителей и подразделений 6) Организация работ на каждом этапе реализации решения
3) Общая обоснованность решения (необходимость принятия решения на основе максимально полной, точной и достоверной информации. Но иногда этого недостаточно. Решение должно полностью охватывать круг вопросов, а также полноту потребностей управляемой системы. Менеджер должен знать все характеристики, пути развития управляемой и управленческой систем и окружающую среду.
Необходимо тщательно анализировать ресурсное обеспечение, научно-технические возможности, целевые функции развития, экономические и социальные перспективы предприятия, а также отрасли, региона, национальной и даже мировой экономики). 4) Полномочия (Довольно важное требование. Ведь субъект управления должен соблюдать полномочия, предоставленные ему высшими органами управления. Постоянной проблемой, связанной с неизбежностью появления новых задач, их освоения или отставания системы от них, является баланс ответственности и прав каждого органа, звена и уровня управления).
Управленческое решение считается результатом конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений лежит в основе управления. Как известно, разработка и принятие управленческого решения является особым творческим процессом для менеджеров, независимо от их иерархического уровня. Этот процесс включает следующие этапы: 1) Разработка и определение цели; 2) Изучение проблемы на основе имеющейся информации; 3) Выбор и обоснование различных критериев эффективности; 4) Анализ возможных последствий решения; 5) Принятие решения; 6) Конкретизация решения для тех, кто будет его реализовывать. Управленческое решение рассматривается технологией управления как процесс, состоящий из трех этапов, к которым относятся: 1) Подготовка решения (Проведение экономического анализа на микро- и макроуровнях, включающего исследование, сбор, обработку информации, а также выявление и формулирование проблем, требующих решения), 2) Принятие решения (Осуществление разработки и оценки альтернативных вариантов решений и планов действий, которые осуществляются с использованием многовариантных расчетов, подбора критериев выбора оптимального решения, а также выбора и принятия наиболее подходящего решения), 3) Реализация решения (Принятие мер по материализации решения и доведение его до конкретных исполнителей. Контроль за ходом выполнения работ, внесение необходимых корректировок, оценка полученного результата от реализованного решения).
Методы принятия управленческих решений — это конкретно сформулированные способы решения проблемы.
Одним из самых популярных методов креативного мышления среди менеджеров является мозговой штурм или мозговая атака. По сравнению с другими методами, направленными на поиск единственного, правильного решения проблемы, мозговой штурм позволяет сотрудникам предлагать как можно больше идей, не анализируя и не отбирая их. Создателем этого метода был А. Осборн, который изобрел его в 1950-х годах. Позже его перенял Э. де Боно. Менеджер может использовать мозговой штурм: для поиска инновационного решения; в начале совещания, чтобы сломать лед между участниками; и для укрепления команды.
Существует два способа проведения мозгового штурма: устный и письменный. Устный вариант предпочтительнее, так как он быстрее, а письменный — серьезнее. Для успешного проведения мозгового штурма менеджер должен строго придерживаться определенных правил: важно соблюдать определенные сроки.
Поэтому атака должна быть короткой (30 минут для устного метода, 1 час для письменного варианта); количество участников должно быть оптимальным: 6-12 человек для устного метода и 8-12 человек для письменного метода; необходимо привлекать как можно больше разных людей, при этом следует помнить, что присутствие руководства может помешать ходу деятельности. Лучше сидеть полукругом, а не за столами (для устного метода) или расставлять их в форме латинской буквы (для письменного метода). Председатель может сидеть в любом месте, а администратор должен стоять около плаката (для устного метода). Эти функции может выполнять один человек (для письменного метода). Как показывает практический опыт, часовая сессия позволяет собрать более двухсот идей (для письменного метода); 30-минутная устная сессия позволяет опытной группе предложить до 200 идей.
Анализ проблемы и формирование идей происходит в непринужденной и неформальной обстановке. Утверждения и суждения отклоняются, а все идеи, даже самые смелые, поощряются. Эти идеи служат отправной точкой для разработки инновационных решений, имеющих большое практическое значение. Идеи высказываются свободно, а обмен мнениями происходит в дружественной обстановке.
Преимущество этого метода в том, что он свободен от предрассудков, рутины, стереотипов, страха критики и негативного отношения со стороны руководства. Опыт показывает, что неспециалистам проще генерировать идеи, поскольку они могут подойти к решению нестандартно. Рассматриваются все идеи и предложения, независимо от того, кто их предлагает.
Основная цель — разработать как можно больше вариантов решения проблемы.
Главный недостаток метода мозгового штурма — необходимость оценивать все идеи. Однако многие из них абсурдны или вообще отсутствуют, и их приходится отбрасывать в пользу лишь нескольких релевантных. Во время устного варианта организатор, он же председатель, обязан: поддерживать дискуссию, если все выступающие говорят одновременно; давать возможность высказаться «скромным» участникам; запрещать оценку высказываний; формулировать проблему несколько раз на разных этапах встречи; следить за тем, чтобы администратор записывал каждую новую идею; иметь готовые предложения на случай перерыва; пересмотреть идеи, когда их поток иссякнет; и завершить встречу.
Другой метод, «метод Дельфи», представляет собой процедуру многораундового анкетирования. После каждого раунда данные анкетирования окончательно оформляются, а результаты сообщаются экспертам с указанием места проведения оценок. Скорректированное решение экспертов служит основой.
Сегодня хорошо известным и широко используемым методом является морфологический анализ. Его принцип заключается в том, чтобы ввести все переменные в матрицу и попытаться по-разному их комбинировать. Например, если требуется новое транспортное средство, можно составить список переменных. Упрощенно матрица выглядит так: в левом столбце перечислены объекты воздействия, а в верхнем ряду — возможные методы воздействия (события). Затем пустые ячейки заполняются возможными воздействиями на объект с использованием различных вариаций этого метода. Преимущество этого метода в том, что он позволяет целенаправленно определять как объекты, так и методы воздействия, а затем регулярно (систематически) рассматривать различные варианты.
Другой метод, используемый в менеджменте, — это «латеральное мышление» и «анализ ситуации». Если к проблеме подходят аналитически и требуют дальнейшего исследования, это называется вертикальным мышлением.
Творческое мышление подразумевает рассмотрение всех возможностей, в том числе тех, которые кажутся выходящими за рамки заданного: это латеральное мышление. Эксперт по менеджменту Э. Де Боно советует не делать поспешных суждений и не предварять идею буквами «RO», что означает: «Дайте этой идее шанс, не отвергайте ее слишком быстро; она может привести к полезным идеям».
Еще один известный метод управления — метод «анкет». Эти карточки могут генерировать идеи. Они могут относиться к определенной области деятельности организации или быть общими, например, маркетинг, дизайн, финансы и т. д. Большим спросом пользуется анкета Осборна. Ее основные подзаголовки: использовать для других целей, адаптировать, модифицировать, сократить, заменить, реорганизовать, объединить.
Менеджеры должны знать, что анкеты следует использовать с осторожностью, так как они могут сдерживать креативность, ограничивая области исследования.
Метод «Грёзы». Если длительная и интенсивная работа над проблемой не приводит к инновационному решению, то полное расслабление и грёзы могут дать творческое прояснение.
Метод «Групповой гений». Идея состоит в том, чтобы объединить в одну группу несколько человек, которые обычно используют разные типы творческого мышления, образовав группу, способную комбинировать различные методы.