Курсовая работа по организационному производству на тему Организационная, функциональная процессная структуры компании.

размере 43 млрд рублей. Основные причины: рост себестоимости продукции (+7% к 2024 году) на фоне удорожания комплектующих и логистики; существенный рост процентных расходов (с 20,7 до 35,6 млрд руб.) вследствие высокой ключевой ставки ЦБ РФ; убыточность непрофильных направлений (автобусы, прицепы, запчасти). Финансовое положение компании характеризуется как неустойчивое: собственный капитал сокращается, долговая нагрузка растет. Руководство в отчетности отмечает, что целевой показатель соотношения собственных и заемных средств (43%) не выдерживается [14].
В условиях финансовых трудностей руководство КАМАЗа (генеральный директор Сергей Когогин) делает ставку на структурную реорганизацию (переход к дивизиональной структуре управления), цифровизацию производства (внедрение системы оперативного управления производственными процессами завершено в 2024 году), развитие новых продуктов (электробусы, водородные двигатели, беспилотные грузовики). Как заявил С. Когогин в апреле 2025 года, «мы стремимся перейти на дивизиональную структуру. Раньше мы могли управлять всем бизнесом как единым целым, но с ростом компании управление стало более сложным и громоздким» [13]. Это заявление фиксирует признание неэффективности существующей функционально-иерархической модели.

2.2 Анализ действующей организационной структуры и распределения функциональных обязанностей

Действующая организационная структура ПАО «КАМАЗ» представляет собой сложную многоуровневую систему, сочетающую элементы линейно-функциональной и дивизиональной структур. Формально компания сохраняет линейно-функциональную архитектуру, однако с 2023–2024 годов начался постепенный переход к дивизиональной модели [13].
Верхний уровень управления представлен Советом директоров (определяет стратегию), Генеральным директором (операционное управление), блоком заместителей генерального директора по направлениям (производство, коммерция, финансы, персонал, развитие). Средний уровень составляют директора заводов (автомобильный, двигателей, мостов и др.) и руководители функциональных департаментов (маркетинга, снабжения, IT, качества). Нижний уровень - начальники цехов, производственных участков, мастера. Структура управления ПАО «КАМАЗ» представлена в таблице 2.
Таблица 3 – Организационная структура управления ПАО «КАМАЗ» (до реорганизации)
Уровень управления Должность / подразделение Подчиненные элементы / зоны ответственности
Высший уровень Совет директоров Определение стратегии, утверждение инвестиционных проектов
Высший уровень Генеральный директор Операционное управление, координация заместителей
Второй уровень Заместитель по производству Координация директоров заводов, производственная программа
Второй уровень Заместитель по коммерции Продажи, маркетинг, логистика, дилерская сеть, сервис
Второй уровень Заместитель по финансам Финансовое планирование, казначейство, бухгалтерия, контроллинг
Второй уровень Заместитель по персоналу HR: подбор, обучение, мотивация, кадровое администрирование
Второй уровень Заместитель по развитию Стратегическое планирование, цифровизация, инновации
Третий уровень Директора заводов Выполнение производственной программы, качество, себестоимость
Третий уровень Департамент продаж, маркетинга, логистики, сервиса Реализация продукции, маркетинг, организация сбыта и сервиса
Четвертый уровень Начальники цехов, участков, мастера Непосредственное управление производственными операциями
Распределение функциональных обязанностей представлено в таблице 4.
Таблица 4 – Распределение функциональных обязанностей в ПАО «КАМАЗ»
Функциональный блок Руководитель Основные обязанности
Производство Заместитель по производству Координация заводов, производственное планирование, контроль качества
Коммерция Заместитель по коммерции Продажи (внутренний рынок + экспорт), маркетинг, дилерская сеть, сервис
Финансы Заместитель по финансам Казначейство, бухгалтерия, финансовое планирование, контроллинг, аудит
Персонал Заместитель по персоналу Подбор, обучение, мотивация, кадровое администрирование
Развитие Заместитель по развитию Стратегическое планирование, цифровизация, инновации, проектный офис

Для оценки эффективности структуры проанализированы три ключевых управленческих процесса. Процесс принятия инвестиционного решения включает следующие шаги: инициатор (цех) → директор завода → финансовый департамент → планово-экономический отдел → заместитель по производству → генеральный директор → совет директоров (при сумме свыше лимита). Общее число согласований - от 7 до 10, срок прохождения - от 2 до 6 месяцев. Процесс изменения конструкторской документации: инженер → главный инженер завода → конструкторский отдел → отдел главного технолога → отдел качества → отдел закупок → производственный отдел → утверждение. «Разрывы» возникают между конструкторским отделом и отделом технолога, а также между отделом технолога и производством. Процесс работы с претензией клиента: претензия → дилер → региональный менеджер → департамент качества → завод-изготовитель → департамент гарантии → решение. Цепочка растянута, клиент ожидает решения неделями.
Текущая структура управления КАМАЗа характеризуется избыточной централизацией (даже оперативные решения требуют согласования с корпоративным центром), медленной реакцией (цикл принятия решений длинный), размытием ответственности (за конечный результат не отвечает никто, кроме генерального директора), высокими управленческими расходами (содержание многочисленных департаментов и отделов). Эти недостатки послужили причиной объявленной в 2025 году реорганизации [13].

2.3 Выявление противоречий между функциональной и процессной составляющими управления

Противоречия между функциональной и процессной составляющими управления носят системный характер. Функциональная структура организует деятельность по принципу вертикальной иерархии (каждый подчиняется начальнику), тогда как процессная логика требует горизонтальной координации (исполнители разных функций должны договариваться напрямую). В реальной организации эти две логики сосуществуют, но вступают в конфликт. Выделяются три основных типа противоречий [3; 4].
Противоречие 1 - «двойное подчинение» и конфликт приоритетов: на КАМАЗе сотрудник, участвующий в сквозном процессе (например, разработка новой модели), формально подчиняется своему функциональному руководителю (начальнику конструкторского отдела). Но для эффективного хода процесса он должен выполнять указания руководителя проекта (владельца процесса). При возникновении конфликта (функциональный руководитель требует заниматься текущей работой, а руководитель проекта - срочно сдать чертежи для процесса) сотрудник оказывается перед выбором. Организационно этот конфликт не разрешен. В результате - срывы сроков, переработки, снижение качества.
Противоречие 2 - «разрывы» процессов на стыках функциональных подразделений: при передаче работы из одного отдела в другой возникают «стыки» - зоны, не охваченные вниманием ни одной из сторон. Каждый функциональный отдел ориентирован на свою операцию. Передача происходит по принципу «сделал - передал дальше». Никто не отвечает за стык. Примеры с КАМАЗа: между конструкторским отделом и отделом главного технолога (конструкторы выпускают чертежи, не проверяя их на технологичность); между производством и логистикой (производство выпускает детали партиями, не синхронизируясь с графиком отгрузки); между отделом закупок и производством (закупки сырья ведутся исходя из планов, а не из реальной потребности). В терминах теории ограничений эти «стыки» являются узкими местами, определяющими скорость всего процесса [4, с. 275].