Руководителю необходимо одновременно стимулировать их достижения цели и поддерживать их желание работать.
Третий стиль – средне-высокая степень зрелости подчиненных, при которой они вполне могут отвечать за решения и поступки, но не берут на себя эту ответственность. Здесь высока ориентация на личностные отношения лидера с подчиненными, поэтому они участвуют в принятии решений, знают всю информацию, а руководитель таким образом мотивирует их для лучшей работы, не давая прямых указаний и осуществляя лишь консультации.
Четвёртый стиль связан с высокой зрелостью подчиненных, которые могут и хотят нести ответственность за все решения. Здесь лидер может позволить своим подчиненным все – принимать решения, формировать цели и задачи, самостоятельно выбирать собственные цели.
Хотелось бы отметить, что данная теория принадлежит к ситуационным теориям лидерства, поэтому ученые, разработавшие ее, настаивают на том, что необходим гибкий подход к каждой ситуации и смена стиля, а также смешение стилей управления.
Таким образом, рассмотренная в данном параграфе теория четко делит стили руководства по степеням зрелости подчиненных, рекомендуя при этом достаточно гибко сочетать все предлагаемые стили руководства.
Существовавшие до последнего времени теории лидерства достаточно односторонне рассматривали либо личность и поведение, либо ситуацию. Современные теории стараются объединить эти линии, провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении.
Атрибутивный подход связан с теорией атрибуции, которая основана на причинно-следственных связях между произошедшим и его причиной. Сторонники данного подхода считают, что и выводы руководителя, и поведения сотрудников во всем зависят от реакции руководителя на то, как вели себя сотрудники. Руководитель черпает информацию из наблюдений за своими подчиненными. По результатам наблюдений он подводит итоги поведению каждого подчиненного и выбирает собственное поведение по отношению к каждому из них так, чтобы выглядеть адекватным ситуации. Если сотрудник провинился, то руководитель устраивает ему выговор .
Предполагается, что если лидер знает все причины и поводы к создавшемуся положению, то он гораздо лучше осознает происходящее и даже способен во многом предсказать дальнейшее развитие событий.
Руководитель здесь становится главным собирателем информации, и нахождение причин происходящего является, собственно, выражением его лидерства.
Существуют три вида информации о поведении сотрудника: степень отличия, последовательность и степень уникальности . Степень отличия нужна лидеру для понимания того, как поведение сотрудника связанно с конкретной работой. Последовательность важна для того, чтобы выяснить, последователен ли сотрудник в своем поведении и постоянно ли оно для него. Степень уникальности нужна для того, чтобы учесть подобное поведение у других сотрудников.
В данной теории важны также еще два поиска. Первый – это поиск лидером причин плохого выполнения работы. Он осуществляется с помощью описанного выше способа. Второй поиск – это поиск лидером модели поведения, являющейся ответной реакцией на плохое выполнение работы. Лидер определяет виновного по результатам анализа всей поступившей к нему информации .
В данной теории особое место уделяется постоянной взаимосвязи лидера и подчиненного, так как происходит цепная реакция – ответ лидера на работу подчиненного вызывает соответствующий ответ подчиненного и так далее. При этом, чем больше удовлетворенность каждого из участников взаимоотношений постоянными результатами, тем крепче их взаимодействие, чем меньше – тем слабее.
Подчиненные же, следуя этой теории, имеют какой-то набор сложившихся мнений о том, каким должен быть правильный лидер. Этот эффект взаимодействия лидера с подчиненными называется стереотипным лидерством. Подобные клише формируются у подчиненных совокупно, не отдельными чертами. Стереотип лидера вырастает в сознании людей как набор специфических, а также более общих характеристик.
На основании рассмотренного материала можно сделать вывод, что атрибутивный подход основан на причинно-следственных связях между поведением подчиненных и качеством выполненной работы и взаимодействии руководителя и подчиненного.
Харизматический подход является такой теорией, которая утверждает, что лидер обладает почти сверхъестественными способностями.
Харизма – это влияние на окружающих с помощью собственной привлекательной внешности, которая помогает вызвать у людей доверия и признание, что обеспечивает лидеру власть почти безграничную.
Харизма даёт лидеру возможность находить своих поклонников и ловко менять их при необходимости .
Если лидер обладает харизмой, то он с помощью исключительно личных, не профессиональных качеств способен воздействовать на подчиненных. Он сильно нуждается во власти, признании, общественной деятельности, что сильно его мотивирует. Если он затевает какую-либо деятельность, то окружающие начинают верить, что он – их лидер. Такие лидеры самостоятельно создают свое поведение, свое лицо, образ, они исподволь заставляют своих подчиненных действовать.
Обычно харизматичность лидера связана с его узурпаторскими, деспотическими намерениями. Но такому лидеру присущи такие важные и полезные качества, как чувство уверенности в своих силах, повышенной чувствительности ко всему происходящему, пророческого видения решений, умения побудить людей к действиям, исключительности поведения.
Харизма в бизнесе и менеджменте не обязательна. Она нужнее в тех ситуациях, когда лидер связан с идеологией государства, религии, войны. Но для бизнеса харизматичность лидера важна тогда, когда назревают серьезные перемены, смены курса. Тогда харизматичность может помочь лидеру в реформах своего бизнеса.
Таким образом, харизматический подход оказывается наименее востребованным, но часто встречающимся с точки зрения теорий лидерства.
Глава 2. Специфика роли руководителя в управлении библиотекой
2.1.Требования к руководителю библиотеки
Для того, чтобы руководитель библиотеки мог стать центральной фигурой всего управляющего процесса, он должен личностно и профессионально соответствовать требованиям, предъявляемым к руководителям библиотеки.
Эти требования прописаны в специализированных документах, законодательно утвержденных на уровне Российской Федерации. Прежде всего, основополагающим документом является документ «Тарифно-квалификационные характеристики (требования) по должностям работников культуры Российской Федерации» .
Согласно документу, для того, чтобы претендовать на должность директора библиотеки или заведующего отделом библиотеки, необходимо иметь высшее профессиональное образование, для должности заведующего филиалом – высшее или среднее специальное образование. Данное требование является, безусловно, принципиальным, так как понимание всех процессов жизни библиотеки, всех особенностей работы различных отделов дает руководителю возможность максимально эффективно управлять коллективом и решать встающие перед библиотекой задачи. Эффективный менеджер в библиотечном деле – в первую очередь, специалист в библиотечной сфере.
Квалификационные требования, которые предъявляются к руководителю библиотеки, как правило, достаточно стандартизированы и зачастую индивидуализируются уже непосредственно на месте работы – в конкретной библиотеке – на основании важнейших краткосрочных задач, стоящих перед руководством или отдельными подразделениями, и оформляется в должностной инструкции руководителя библиотеки.
- Курсовая работа
- Дипломная работа
- Контрольная работа
- Реферат
- Отчет по практике
- Магистерская работа
- Статья
- Эссе
- Научно-исследовательская работа
- Доклад
- Глава диплома
- Ответы на билеты
- Презентация
- Лабораторная работа
- Рецензия
- Решение задач
- Диссертация
- Доработка заказа клиента
- Аспирантский реферат
- Монография
- ВКР
- Дипломная работа MBA
- Компьютерный набор текста
- Речь к диплому
- Тезисный план
- Чертёж
- Диаграммы, таблицы
- ВАК
- Перевод
- Бизнес план
- Научная статья
