ПАО «МТС» Анализ хозяйственной деятельности

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы. Эффективное трудовое поведение сотрудников – это поведение, которое представляет собой надежное и добросовестное исполнение работником своих прямых обязанностей, а так же ради блага коллектива в меняющихся рыночных условиях выходить за пределы своих непосредственных обязанностей. Проявлять инициативу, трудолюбие и взаимопомощь. В таких случаях говорят, что такой человек болеет за компанию и трудится добросовестно.
Одним из решающих факторов, обеспечивающих эффективность и конкурентоспособность, для любой компании является высокий кадровый потенциал. При этом следует помнить, что работа с персоналом не заканчивается приемом на работу - процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса, и в кадровой сфере тоже.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Понятие, сущность стимулирования и мотивации персонала организации
С точки зрения управления человеческими ресурсами, понятие мотивации можно рассматривать как процесс активизации мотивов работников или внутреннюю мотивацию и создания стимулов, то есть внешнюю мотивацию, для их побуждения к эффективному труду. На основании этого определения, можно сказать, что задачей мотивации является разработка таких условий, которые бы мотивировали сотрудника к выполнению действий, нацеленных на наиболее эффективное достижение целей. Говоря о мотивации и стимулировании труда, следует рассматривать такие понятия как потребность, мотивы, стимул и цели. Цель – это мыслительный ориентир, к которому устремляются дела и поступки человека. Другими словами, цель является осознанным выбором, который приобретает какую-либо форму .
Мотивы – это внутренние побуждения человека к действию, направленные на какие-либо результаты или цели. Стимул, напротив, является внешнем побуждением человека к действию посредством действия на интересы. Потребность - это состояние человека, испытывающего надобность, нужду в чём либо, которое необходимо для его жизнедеятельности. Следует сказать, что потребность вызывает активность у человека и является причиной его целенаправленных действий.
Говоря о потребностях, мы имеем ввиду физиологические потребности человека, заложенные на генетическом уровне, такие как пища, сон, дыхание; и вторичные - потребности человека, выработанные в процессе жизнедеятельности человека, такие как уважение, богатство, признание, власть. Потребности становятся явными с помощью поведения человека, то есть потребности выступают для человека мотивом к действию.
Множество исследователей создавали модели мотивации сотрудников фирмы, которые пали в основание управления множества фирм. Это изучения подобных знаменитых исследователей как А. Маслоу, Ф. Герцберга (двухфакторная модель), В. Врум (теория ожидания), С.Адамс (теория справедливости) и прочие.
Самую большую заинтересованность ученых зародили две основные теории: иерархия надобностей А. Маслоу и теория надобностей К. Альдерфера, потому что они макисмально правильно определяют надобности, сподвигающие людей работать обусловленным образом и воздействующие на мотивационный процесс труда .
Совершенствование системы мотивации персонала является актуальной темой для предприятий любой формы собственности, так как решение задач эффективного управления персоналом в условиях глобализации и быстрых темпов развития бизнеса, прежде всего, сводится к усовершенствованию навыков работников и к изысканию наилучших способов побуждения их к результативной работе. Многие компании сталкиваются с серьезной проблемой – отсутствием эффективной системы мотивации персонала.
В результате, под давлением внешних и внутренних изменений, предприятия теряют управляемость и несут финансовые потери. На данный момент существует множество теорий, описывающих как содержание, так и процесс мотивации. Опыт российских и зарубежных исследователей дает представление о механизмах эффективного побуждения работников к продуктивному труду. Так, Михайлина Г.И. в своем учебнике «Управление персоналом» рассматривает мотивацию с различных точек зрения, говоря, что: «Мотив от латинского слова «moveo» означает «двигаю».
Мотивация (побуждение) в биологии – активное состояние мозговых структур, побуждающее человечка совершать закрепленные и приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение потребностей. Мотивация в психологии – это то, что побуждает деятельность человека. «Другими словами это то, ради чего эта деятельность совершается (потребности, инстинкты, влечения, эмоции, установки, идеалы)».
Для лучшего понимания, что же такое мотивация, проведем сравнительный анализ данного определения от различных исследователей, представленный в приложении А .
Как видно из приложения А, все определения связаны между собой тем, что в каждом из них речь идет о побуждении к каким-либо действиям. Исследователи считают, что обязательным условием существования мотивирующей организационной среды является наличие единой комплексной системы мотивации, которая позволит вывести сотрудников на высокие показатели труда.
1.2 Методы мотивации и стимулирования персонала на предприятии
Экономический кризис, усиление конкуренции среди организаций привели к тому, что большинство менеджеров стали искать способы повышения производительности производственных процессов.
Рассматривая производительность труда как один из основных показателей экономической деятельности организации, можно отметить, что анализ производительности труда позволяет определить эффективность корпоративной рабочей силы и рабочего времени. При анализе и планировании производительности труда, как правило, основное внимание ориентировано на выявление и использование резервов для роста производительности труда. Одним из способов определения возможностей повышения производительности труда можно рассматривать мотивацию сотрудников. Повышение мотивации сотрудников представляет собой сложный и последовательный процесс.
При создании мотивационной системы необходимо учитывать следующие факторы: технические, организационные, социальные и экономические. Выделяют материальную и нематериальную мотивацию сотрудников. Рассмотрим риски и возможности материальной мотивации. Многие менеджеры считают материальную мотивационную систему лучшей мотивацией. Данное утверждение в некоторой степени верно, поскольку конкурентоспособная заработная плата является основополагающим элементом удержания персонала, однако простое использование материальной мотивации сотрудников не всегда способствует достижению ожидаемых результатов. Материальная мотивация является довольно сложным инструментом воздействия, который следует использовать очень осторожно, эффективно и умело .
Материальная мотивация сотрудников основана на системе финансового вознаграждения, которая включает повышение зарплаты, бонусы и дополнительное пособие, оплачиваемый отпуск, оплачиваемый отпуск по болезни, доплату за пенсионный и благотворительный фонд. Используя деньги (зарплату, премии, санкции и так далее) в качестве единственного способа мотивации новых сотрудников, можно достичь приемлемого уровня соответствия стандартам, однако невозможно достичь отличных результатов. Не следует рассматривать чью-то заработную плату как одиночный мотиватор, и это похоже на «кнут и пряник», которые определяют сферу деятельности сотрудника: что он может и не может делать. Финансовые стимулы имеют собственные пределы. Проблема в том, что использование только стандартов качества не гарантирует положительных результатов.
Мотивационная система, которая включает в себя стимулирование труда, имеет решающее значение. В первую очередь нужно заниматься сохранением и контролем трудовых норм, и только потом стимулировать достижение результатов. Увеличение вознаграждения, связанное с показателями эффективности (результат, объем выполненной работы и ответственность), является краткосрочным решением. Работник может быстро привыкнуть к более высокой заработной плате за тот же объем работы, влияние более высокой заработной платы на мотивацию уменьшится .
Таким образом, при использовании только финансовых стимулов, максимальная эффективность не может быть достигнута. Чтобы достичь новых высот, нужно задействовать внутреннюю мотивацию своих сотрудников. Это вытекает из понимания общих целей и ценностей, наличия атмосферы вдохновения и сотрудничества, стимулирования работы и уважения к руководителю - это не связано с материальной мотивацией. Рассмотрим преимущества и недоставки нематериальной мотивации. Существует множество способов нематериальной мотивации сотрудников: корпоративные мероприятия, обучение, субсидированные ваучеры, повышение по службе или новый статус в организации, подарки, благодарственные письма, грамоты, социальные взносы, приглашения на крупные праздники, скидки. Вопрос в том, для какого варианта необходимо осуществлять эти мероприятия.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО «МТС» И МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
2.1 Общая характеристика организации
Публичное акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы» (ПАО «МТС») – ведущая компания в России и странах СНГ по предоставлению услуг мобильной и фиксированной связи, доступа в интернет, кабельного и спутникового ТВ-вещания, цифровых сервисов и мобильных приложений, финансовых услуг и сервисов электронной коммерции, а также конвергентных ИТ-решений в сфере системной интеграции, интернета вещей, мониторинга, обработки данных и облачных вычислений. Предоставляя инновационные услуги и решения, МТС вносит значимый вклад в экономический рост и улучшение качества жизни десятков миллионов людей в странах присутствия.
Компания «МТС» была создана на базе консорциума «Мобильная Москва» в форме закрытого акционерного общества 28 октября 1993 г. Позже, весной 2000 г. в результате слияния ЗАО «МТС» и ЗАО «РТК» было образовано открытое акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы» .
Основная деятельность компании ПАО «МТС» - это предоставление следующих услуг: сотовая связь (GSM, 3G, LTE); проводная телефонная связь; широкополосный доступ в интернет; мобильное телевидение; - кабельное телевидение; спутниковое телевидение; цифровое телевидение и продажа сопутствующих услуг. В компании работает более 10 тысяч человек. В России компания располагает сетью салонов сотовой связи.
Салоны сотовой связи находятся в крупнейших городах России и СНГ (В России : Уфа, Екатеринбург, Самара, Нижний Новгород, Москва, Санкт – Петербург, Омск, Челябинск, Красноярск, Тула и т. д.).
«МТС» – один из крупнейших российских работодателей в России. В компаниях Группы на рынках присутствия работают свыше 65 тысячи человек, в МТС в России – около 29 тысяч человек.
Компания традиционно входит в топ-5 рейтинга наиболее привлекательных российских работодателей. «МТС» является одной из компаний – «голубых фишек» российского рынка акций и входит в число крупнейших мобильных операторов мира по размеру абонентской базы. С июня 2000 года акции МТС котируются на Нью-йоркской фондовой бирже под кодом MBT. Крупнейшим акционером ПАО «МТС» является ПАО АФК «Система», которое с учетом косвенного участия через подконтрольные компании владеет 51,11% акций оператора, остальные 48,88% акций находятся в свободном обращении.

Предприятием руководит директор, в его подчинении находятся директора по направлениям. В подчинении директоров по направлениям находятся руководители отделов, специалисты. В каждом регионе имеется территориальный менеджер, которому подчиняются управляющие салонами связи. Структура управления является линейно-функциональной.
Основной целью деятельности компании является получение прибыли. Для оценки организации системы развития персонала, существующей в компании целесообразно провести качественный и количественный анализ персонала. В связи с отсутствие данных по компании в целом, остановимся более подробно на деятельности отдельного салона.

Данная структура является линейной. Такая структура наиболее характерная для малых организаций и структур. Самым главным ресурсом любого предприятия является его персонал. Численность салона сотовой связи «МТС» составляет 9 человек.
Во главе салона стоит управляющий. В его подчинении находятся администратор, продавцы-кассиры, помощники продавца-кассира.
Основные экономические показатели и бухгалтерский баланс деятельности салона сотовой связи «МТС» за 2017-2019 гг. указаны в приложении Б.
2.2 Анализ материального стимулирования труда персонала на предприятии
Анализ системы управления персоналом надо начать с кадровой политики. Цель существующей кадровой политики торговой организации – получить максимальную отдачу от персонала. Кадровая политика компании звучит так: «Растем вместе!». В настоящее время на предприятии разработаны следующие нормативные документы:
1) Положение об аттестации;
2) Толковый словарь;
3) Положение об обучении.
Основные целями аттестации являются:
а) донести до сотрудников критерии правильного производственного поведения, содержание и уровень ожидаемых требований к сотрудникам вообще и к конкретным должностям в частности;
б) показать сотрудникам, в чем конкретно они соответствуют требованиям компании, а в чем нет.
в) определить совместно с сотрудником конкретные действия, которые могут улучшить качество работы сотрудника, как следствие, качество работы салона .
В компании разработана новая мотивация для сдачи аттестации. Она заключается в следующем. После сдачи первой аттестации работник получает доплату к заработной плате в размере 1000 руб. в месяц. После сдачи второй аттестации работник получает уже 2000 руб. в месяц дополнительно к заработной плате. После сдачи третьей аттестации работник уже получает доплату в размере 3000 руб. ежемесячно.
Система премирования работников организации установлена в коллективном договоре, и регулируется «Положением о премировании работников». «Положение о премировании», позволяет, документально подтвердить расходы организации на осуществление стимулирующих выплат работникам и, соответственно, уменьшить налогооблагаемую базу по налогу на прибыль. Поощрения применяются индивидуально.

Таким образом, в результате сдачи трех аттестаций доплата работника уже составит 7000 руб. в месяц или 84000 руб. в год. Заработная плата является наиболее сильным мотиватором персонала к продуктивному труду.
Заработная плата работника салона складывается из окладной части, а также бонусов и премий. В компании существует система бонусов, которая включает в себя доплаты за лояльность к компании, качественное выполнение распоряжений, участие в субботниках и т.д.
Кроме того, в компании действует система МБО – управление по целям. Каждый сотрудник, внося свой вклад в развитие компании, достигая поставленных задач, выполняя план продаж, также получает определенную доплату. Окладная часть заработной платы сотрудников небольшая и колеблется в пределах 15000-17000 руб.



ГЛАВА 3. ПРОЕКТ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ПАО «МТС»
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала
Для определения основных направлений совершенствования организации работы с персоналом, проводился опрос сотрудников. Цель данного опроса – оценка удовлетворенности работников трудом, мотивы трудового поведения и ценностей в организации. Для достижения вышеуказанной цели была разработана анкета, которая предлагалась для заполнения работниками ПАО »МТС» (Приложение Е). В анкетировании принимали участие 228 человек, т.е. все сотрудники организации.
Ответ на вопрос о степени удовлетворенности в отношении нынешней работы респондентов показал, что удовлетворенность работой тесно связана с лояльностью персонала, преданностью работников своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели.

Результаты выглядят следующим образом: 45,0% сотрудников ответили, что скорее удовлетворены, чем нет, вполне удовлетворены – 20,0%, сомневаются или не могут сказать удовлетворены или нет – 20,0% и 15,0% сотрудников из всех опрошенных ответили, что скорее не удовлетворены своей нынешней работой.
По результатам данного вопроса выявлено, что командная работа в коллективе не самая важная ценность в организации, что является упущением в работе с персоналом, справедливость по отношению к персоналу тоже не на высоком уровне, а инициативность и инновации совершенно не поощряются в организации.

Мнения разделились следующим образом: командная работа важна для 27,5% сотрудников, внимание к клиенту – 17,5% сотрудников, справедливость по отношению к персоналу – 42,5% человек считают данную ценность значимой для хорошей атмосферы и повышения трудоспособности коллектива и инициативность и инновации оценивается всего 12,5% сотрудников. Далее оценено состояние отношения между администрацией и работниками организации. 26 респондентов (65,0%) высказались, что отношения напряженные, но не доходящие до открытого конфликта, 5 сотрудников (12,5%) сказали, что это отношения полного взаимопонимания и сотрудничества, также 8 человек (20,0%) затруднились дать оценку данной ситуации и один человек (2,5%), что отношения, существующие между администрацией и работниками это отношения спокойные, без внутренней напряженности. Сопоставим данные в диаграмме (рис. 8).

Далее рассмотрено, считает ли персонал, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал организации эффективно работать (рис. 9).
Половина опрошенных высказался, что скорее не побуждает персонал эффективно работать: 50 человек (38,7%) – скорее нет, чем да, 10 респондентов (7,7%) заявили категорично – нет, 58 респондентов (44,9%) все же ответили – скорее да, чем нет, и даже 11 респондента заявили, что да побуждает и повышает эффективность работы.
3.2 Оценка совершенствования системы оплаты труда и материального стимулирования
Совершенствование системы оплаты труда следует рассматривать не просто как средство более справедливой компенсации за выполняемую работу, но еще более в качестве вовлечения коллектива работающих в интенсификацию производственного процесса. Следовательно, в качестве мер по совершенствованию для рассматриваемого предприятия предлагается внедрение системы оплаты труда с применением коэффициента трудового вклада (КТВ). Рассмотрим новую систему оплаты труда более подробно.
Коэффициент трудового вклада является количественным измерителем индивидуального трудового вклада (участия) работников в конечные результаты деятельности структурного подразделения организации (офисы продаж МТС). Понятия КТВ и КТУ идентичны, однако употребление КТВ на современном этапе является более правильным для работников ввиду их долевого вклада в конечные результаты деятельности .
Рассмотрим методику оценки по КТВ как часть балльного метода оценки по КТВ эффективности работы персонала.
Остановимся на некоторых постулатах:
– КТВ рационально применять для распределения премиального фонда и дополнительной заработной платы (вознаграждения), поскольку основная заработная плата (тариф, оклад) зафиксирована в контракте или при найме на работу;
– КТВ используется для оценки индивидуального вклада отдельных рабочих.
Сумма вознаграждения за конечный результат определяется по результатам работы за месяц. При отсутствии упущений в работе вознаграждение выплачивается в полном объеме. Если в течение месяца были отмечены упущения, то размер вознаграждения уменьшается в соответствии с коэффициентом, определяемым с учетом данных таблицы 8, где приведена шкала достижений и упущений в работе;
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итоги настоящей работе, можно сделать вывод, что в работе были изучены содержательные характеристики понятия «мотивация персонала» в менеджменте организации. Решая первую задачу дипломного проекта, заключавшуюся в рассмотрении. И основ системы мотивации. Мы пришли к выводу, что в их основе лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека.
Из всех ресурсов государства кадровый ресурс является самым значимым. Он рассматривается в качестве фактора не только социально-экономического развития, но и фактора, определяющего эффективность государственного управления в стране. Разработка эффективных методов управления организациями, обеспечение их устойчивого развития в сложной динамической и неустойчивой среде становится одной из важнейших проблем современной экономики.