Изложить теоретические аспекты обоснования эффективности вложения финансовых (инвестиционных) ресурсов в расширение (диверсификацию) бизнеса действующего предприятия.

ВВЕДЕНИЕ

Диверсификация - одна из разновидностей стратегического планирования деятельности предприятия, связанный с расширением или расширением видов инвестиционной деятельности. Актуальность темы обусловлена тем, что современные рыночные отношения находятся в постоянной динамике, поэтому предприятиям крайне сложно поддерживать привлекательность занятой отрасли. Завоевания новых рынков сбыта становится приоритетом для многих компаний. В этих условиях грамотно спланированный и организованный процесс диверсификации способствует повышению продуктивности работы компании и каждого его подразделения. В России уже имеется положительный опыт по диверсификации производств, как гражданского, так и военного назначения, но опыт этот был настолько неоднозначен и противоречив, что мешает выработке единой концепции. Поэтому теоретическая основа этой стратегии весьма неоднородна и не обладает универсальностью, что в свою очередь затрудняет её применение на практике.
Задачами диверсификации производства является снижение рыночных рисков, повышение устойчивости предприятия и улучшения показателей эффективности. Для этого необходим выход на новые, ранее не представленные рынки сбыта, увеличение ассортимента выпускаемой продукции с высокой добавленной стоимостью, повышение ее рентабельности.
Однако, рассредоточение капитала по разным отраслям снижает возможности его эффективного использования, затрудняет организацию производства, тормозит внедрение новейших технологий, машин, оборудования. В этом заключается опасность диверсификации для предприятий.
Объектом данного исследования является процесс обоснования эффективности вложения финансовых (инвестиционных) ресурсов в расширение (диверсификацию) бизнеса.
Предметом исследования является влияние процесса диверсификации на оценку существующего производства.
Целью работы является изучение аспектов обоснования эффективности вложения финансовых (инвестиционных) ресурсов в расширение (диверсификацию) бизнеса.
Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:
– рассмотреть сущность расширения (диверсификации) бизнеса как бизнес-стратегии предприятия;
– изучить процесс оценки эффективности вложения финансовых (инвестиционных) ресурсов
– рассмотреть определение стоимости инвестиционного проекта рыночным и затратным методами.


















1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОБОСНОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВЛОЖЕНИЯ ФИНАНСОВЫХ (ИНВЕСТИЦИОННЫХ) РЕСУРСОВ В РАСШИРЕНИЕ (ДИВЕРСИФИКАЦИЮ) БИЗНЕСА ДЕЙСТВУЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Сущность расширения (диверсификации) бизнеса как бизнес-стратегии предприятия
Существует множество инструментов для описания бизнес-стратегии. Однако среди них нет универсальных методик, которые ответили бы на вопрос собственника или руководителя, что сделать здесь и сейчас для пользы компании. Поэтому для формализации бизнес-стратегии и конкурентной стратегии можно воспользоваться одним из самых простых инструментов, подразумевающих следующую последовательность действий [5, c. 56]:
– анализ внешних факторов, влияющих на бизнес;
– оценка внутренних ресурсов компании;
– сравнение внешних и внутренних факторов с помощью SWOT-матрицы;
– определение потребительской ценности.
После SWOT-анализа и выявления потребительской ценности необходимо определиться с предметом и характером деятельности компании (бизнес-стратегия) и в зависимости от этого установить конкурентные преимущества (конкурентная стратегия). Для этого следует проанализировать ценовой сегмент клиентов и на основании полученных результатов выяснить, стоит ли поменять имеющееся стратегическое направление. И если необходимость перемен очевидна, можно воспользоваться матрицей Ансоффа, позволяющей решить, что целесообразнее для компании – создавать новые продукты для увеличения отдачи от данного сегмента (продуктовая стратегия) или предложить имеющиеся продукты на новых рынках, увеличивая отдачу за счет расширения охвата своего сегмента (рыночная стратегия).
Кроме этого, если анализ имеющегося сегмента компании покажет, что на нем существенного прироста не получить, следует решить, какой новый сегмент и, соответственно, конкурентную стратегию можно выбрать для расширения деятельности. И это позволит сделать матрица Портера и Трейси-Вирсема.
Выбрать одну из возможных типовых бизнес-стратегий можно с помощью аналитического инструмента стратегического планирования – матрицы Ансоффа, отражающей изменения продукта (услуги) и (или) рынка. Принципиально существует две матрицы: развития и спада. При разработке стратегии, направленной на рост, используется первая. И ее следует трактовать, как понимание того, чем в целом будет заниматься компания, какие риски она несет и (на качественном уровне) за что готовы платить собственники и (или) управленцы. Она не учитывает всех значимых для стратегии параметров (условия конкуренции, технология производства и т. д.). Матрица выглядит следующим образом.
Таблица 1 - Выбор бизнес-стратегии по матрице Ансоффа [17, c. 120]
Характеристики Имеющиеся рынки Новые рынки
Имеющиеся продукты Расширение присутствия на имеющихся рынках Развитие новых рынков
Новые продукты Развитие продукта Диверсификация

Матрица иллюстрирует взаимосвязь между существующими и перспективными продуктами компании и рынками, на которых она работает. Компании необходимо определить свое положение в области бизнеса и выбрать направление развития, которое обеспечивало бы ей в дальнейшем конкурентное преимущество при соизмеримых затратах.
Стратегия расширения присутствия на имеющихся рынках. Может быть успешной, когда компания имеет технологические или производственные преимущества, позволяющие увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Помимо вложений в технологию и производство, сопровождается использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен. Выбор этой стратегии должен быть основан на уверенности, что на период стратегического планирования продукт (услуга) компании будет востребован на большей части рынка. При этом подразумевается, что предприятие умеет работать как с продуктом, так и с этим рынком.
Стратегия развития продукта. Подразумевает разработку, производство и продажу новых продуктов на имеющихся рынках. Реализация такой стратегии предполагает наличие научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Ее применение может закончиться неудачей, если конкурент скопирует продукт, сэкономив, например, на НИОКР. Выбор этой стратегии должен быть основан на знании потребностей рынка в развитии. При ее разработке подразумевается, что компания умеет работать с рынком, но создает новый продукт.
Стратегия развития новых рынков. Предполагает поиск новых рынков для продажи имеющихся продуктов. Эта стратегия подразумевает большие инвестиции в новые рынки, она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокую конкуренцию.
Ее выбор основан на решении инвестировать средства в увеличение (захват) доли рынка с имеющимся продуктом (услугой) при наличии уверенности, что данный продукт нужен на новом рынке.
Стратегия диверсификации. Заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Часто это выход в область, не связанную с текущей деятельностью компании. Эту стратегию, требующую больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные компании. Ее выбор основывается на очень хорошем знании рынка и его потенциальных потребностей, а также на очень сильных ресурсах для НИОКР.
Выбор оптимальной стратегии также можно сделать и на основании качественной оценки по методике, предложенной Ансоффом (см. таблицу 2. Качественная оценка бизнес-стратегии). Она представлена в виде матрицы и основана на обобщенных статистических данных западных компаний и экспертной оценке. Ключевой показатель, на основании которого прогнозируется вероятность успеха рассматриваемых стратегий, представляет собой соотношение планируемых расходов на реализацию стратегического