развитие корпоративной отчетности история факторы тенденции

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы заключается в том, что цивилизованное экономическое развитие любой компании прежде всего зависит от ее эффективного управления. Развитие процесса корпоративного управления рассматривается как один из важнейших факторов в повышении конкурентоспособности организации. Это в определенной степени связано с интенсивным развитием экономики, которая основана на знаниях и внедрении технологий.
В условиях перемены модели корпоративного управления и перехода от моделей, ориентированных на приоритет собственника, к стейкхолдерским моделям корпоративного управления все больше становятся актуальными проблемы корпоративного управления. Изучение данных проблем становится актуальными в современное время, как для увеличения потенциала научных знаний, так и для решения практических задач российской экономики – дальнейшего развития российских моделей корпоративного управления.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ И ПРИМЕНЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ ОТЧЕТНОСТИ В КОМПАНИИ

1.1 Сущность и понятие корпоративного управления в компании

При определении понятия корпоративного управления лучше исходить из непосредственной природы в корпоративном управлении, т. е. из разделений функции контроля, присущей собственнику (собственникам) компании, и его менеджмента . Процесс корпоративного управления начинается в то время, когда собственники осознают потребность в отделении собственности от управления, делегировании полномочий по управлению собственностью нанятому менеджменту. Данная задача является актуальной как для компаний в малом, среднем и семейном бизнесе, так и для крупных компаний. Соответственно, понимание потребности в разделении функций владения (собственности) и управления и является корпоративным управлением.
Проблема корпоративного управления является актуальной как для экономически развитых стран, так и для российского государства и прочих рынков, находящихся в стадии развития. Общего определения корпоративного управления на сегодняшний день в мировой практике нет. Можно встретить разные трактовки данного термина, например:
 системы, посредством которых регулируется работа коммерческих организаций;
 организационные модель, при помощи которых компании представляют и защищает интересы акционерного собрания;
 системы управления и контроля за работой компании;
 системы отчетности управленцев перед акционерным собранием;
 балансирование между социально-экономическими целями, интересами компаний, их акционерного собрания и прочих заинтересованных лиц;
 средства сопровождения возврата инвестиций;
 способы повышения результативности деятельности компании и т. д.
Среди современных научных работников в отрасли корпоративного управления отсутствует единство взглядов на определения понятий корпоративного управления, однако большинство из них сходятся в том, что базовой составляющей этого определения является «интерес».
В понятии корпоративного управления можно выделить следующие основные позиции.
1. Как систему представления интересов:
а) в узкой трактовке: корпоративное управление – это процесс, соответственно которому корпорация представляет и обслуживает интересы собственников, инвесторов, акционерного собрания;
б) в более широком понимании: корпоративное управление представляет из себя процесс, соответственно которому устанавливают балансирование между социально-экономическими целями, между общими и индивидуальными интересами. В рамках данного определения корпоративное управление объединяет интересы всех сторон, участников и держателей интересов, которые зависят от корпорации.

1.2 Виды корпоративной отчетности

Корпоративная отчётность, как самостоятельное явление, отличное от установленных приказом Минфина РФ от 02 июля 2010 г. № 66н «О формах бухгалтерской отчетности организаций» , получила своё развитие в России с постепенным переходом к стандартам МСФО и их имплементацией в том или ином виде в различных отраслях экономики. Основное отличие корпоративной отчётности от бухгалтерской – отсутствие чётко задокументированных и регламентированных подходов к её формированию, за исключением той части, которая связана с раскрытием бухгалтерской отчётности. Соответственно, корпоративная отчётность – это более широкое понятие, которое может охватывать как весь спектр видов деятельности любого предприятия или группы предприятий и компаний, так и ограничиваться только предписанными или рекомендованными компонентами.
Наиболее полно исследование понятия корпоративной отчётности проведено И. В. Алексеевой и Р. Г. Осиповой в статье «Развитие ключевых характеристик дефиниции «корпоративная отчетность» , в которой определено три ключевых подхода к понятию «корпоративная отчётность»:
‒ первый подход: Е. В. Никифорова, Р. Г. Каспина, А. Н. Хорин, И. Ф. Ветрова, Н. Г. Сапожникова, Л. З. Шнейдман – определяют корпоративную отчетность как систему отчетов, характеризующую финансово-хозяйственную деятельность предприятия на данное время и на перспективу, для обеспечения качественной, достоверной информации различным инвесторам.
‒ второй подход: Г. Андреева, Г. Антипина – рассматривают корпоративную отчетность как специфическое образование, члены которого объединены общей деятельностью и регулярно поддерживают друг с другом непосредственный личный контакт.
‒ третий подход: С. Хэдрил, К. Хюттен – под корпоративной отчетностью понимают отчетность, являющуюся связующим звеном в обеспечении полной, прозрачной информации различным инвесторам.
Как справедливо указывают И. В. Алексеева и Р. Г. Осипова, большая часть исследователей определяют корпоративную отчётность как «систему или комплекс отчетов, которые характеризуют всестороннюю деятельность организации». А также выводят следующее понятие корпоративной отчётности, которое в дальнейшем будет рассматриваться как основа для определения её оптимального состава и изучения процессов составления: «корпоративная отчетность – это комплексная синтезированная отчетность, которая аккумулирует и раскрывает всю информацию о финансово-хозяйственном положении организации на данное время, а также на перспективу, позволяющая вести диалог с заинтересованными сторонами и укрепить их доверие» .

1.3 Методы оценки корпоративного управления и применение корпоративной отчетности в компании

В современное время оценку корпоративного управления и применение корпоративной отчетности в компании осуществляют посредством рейтинговой системы. Рейтинг представляет из себя оценку состояния корпоративного управления по следующим составляющим :
 корпоративное управление в стране в общем (базовая рамка, т. е. оценка правовых основ регулировки корпоративных взаимоотношений, состояние действующей системы урегулирования, имеющейся информационной и рыночной инфраструктуры);
 состояние корпоративного управления в точной компании.
В России более актуальным считают рейтингование. «Государственный рейтинг корпоративного управления «РИД – Специалист РА» отображает мнение консорциума российского рейтингового агентства «Эксперт РА» (консорциум «РИД – Специалист РА») об уровне становления корпоративного управления в компаниях. Этот прогноз осуществляется с 2003 г. и рассматривает систему корпоративного управления более чем в 150 российских компаниях» .
Для оценки корпоративного управления и применение корпоративной отчетности в компании применяют следующие группы показателей:
 права акционеров (анализируются права, которыми владеют акционеры общества, вероятные опасности нарушения прав акционеров, инициативы общества по охране прав акционеров);
 деятельность органов управления и контроля (исследуется состав и работа совета директоров и исполнительных органов, функционирование системы контроля за финансово-хозяйственной работой общества, взаимодействие между органами управления);
 раскрытие информации (анализируется уровень раскрытия финансовых и нефинансовых видов информации, оценивается единая практика раскрытия информации, доступность информации для всех акционеров и прочих заинтересованных лиц);
 деятельность акционерного общества в интересах других заинтересованных сторон и корпоративная общественная ответственность (анализируют корпоративная социальную ответственность и учитывают интересы других заинтересованных сторон).
«Практику корпоративного управления в компании оценивают согласно с принятой консорциумом «РИД – Специалист РА» методикой. Эта методика построена на базе «сравнения образовавшейся в компании практики корпоративного управления с требованиями действующего законодательства, советами Кодекса корпоративного управления, прочими принятыми стандартами в международной и российской практике корпоративного управления». НРКУ считается индикатором уровня рисков корпоративного управления в компании. Чем выше значение рейтинга, тем ниже опасности корпоративного управления в оцениваемой компании . Государственный рейтинг корпоративного управления присваивается по шкале от «НРКУ 1» (низшая оценка) до «НРКУ 10» (высшая оценка), когда характеристики качества управления компанией выше среднего уровня для подходящего класса, тогда к ее рейтинговому классу прибавляется символ «+». Шкалу этого рейтинга можно изобразить в табличной форме (приложение 1). Критерии оценки Национального рейтинга корпоративного управления представлены в приложении 2.
На базе предоставленной информации общее собрание акционеров и совет директоров характеризуют направления улучшения системы КУ. Рейтинг применяют как «индикатор качества корпоративного управления для проведения сравнительного анализа с практикой корпоративного управления в иных компаниях».

 
2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ И ПРИМЕНЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ ОТЧЕТНОСТИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «МРСК УРАЛА» Г. ЕКАТЕРИНБУРГ

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «МРСК Урала»

ОАО «МРСК Урала» – российская электросетевая компания. «В рамках реформирования российской энергетической системы 28 февраля 2005 года решением единственного учредителя (Распоряжение ОАО РАО «ЕЭС России» от 24 февраля 2005 года) было создано открытое акционерное общество «Межрегиональная распределительная сетевая компания Урала и Волги» и зарегистрировано в городе Екатеринбурге. 14 августа 2007 года компания переименована в ОАО «МРСК Урала»» .
По состоянию на начало 2022 г. суммарная протяженность воздушных линий электропередачи по трассе составляет 121 310 км. Общая протяженность кабельных линий электропередачи составляет 6 641 км. Количество ПС составляет 1 047 шт. (установленная мощность – 21 784 МВА). Суммарное количество трансформаторных подстанций 6-20/0,4 кВ составляет 31 438 шт.
Стратегической задачей компании является консолидация сетевых комплексов муниципальных образований с сетями ОАО «МРСК Урала» для создания единого электросетевого пространства на территории присутствия компании мощностью 9 075 МВА.
По своей отраслевой принадлежности компанию ОАО «МРСК Урала» Западные электрические сети относится к энергетике и электрификации. Основными видами деятельности для ОАО «МРСК Урала» являются производство, передача, распределение и сбыт тепловой и электрической энергии. Когда такие услуги потребляются внутри ОАО «МРСК Урала» они не являются реализацией, а отражаются в корпоративной отчетности как услуги, выполненные хозяйственным способом.
Западные электрические сети являются обособленным подразделением ОАО «МРСК Урала». Его роль состоит в том, чтобы распределить электрическую энергию на следующие электростанции: Красноуфимскую, Артинскую, Первоуральскую, Свердловскую, Сысертскую, Южную, Дегтярскую, Михайловскую и Шалинскую.

2.2 Анализ эффективности корпоративного управления и применения корпоративной отчетности в компании

Практика корпоративного управления ОАО «МРСК Урала» относительно защиты прав акционеров характеризуется рядом положительных направлений:
 к аудиту экономической отчетности по международному стандарту экономической отчетности (МСФО) и нормам бухгалтерского учета в России (РСБУ) привлечена избранная на конкурсной базе аудиторская фирма, входящая в число ведущих лидеров на рынке аудиторских и консультационных услуг в России, с успехом работающая с 1992 г. – ООО «РСМ РУСЬ»;
 длительная благоприятная дивидендная политика компании;
 информация для годового собрания акционеров находится на интернет-сайте компании;
 компания проводит конкурсный отбор поставщиков продуктов и услуг согласно с утвержденным образцом закупок. Практика корпоративного управления ОАО «МРСК Урала» с позиции органов управления и контроля характеризуется следующими благоприятными направлениями:
 в состав Совета директоров избираются суверенные директора;
 заседания Совета директоров ведутся постоянно, в достаточной численности и согласно с заблаговременно утвержденным проектом работы;
 в компании присутствует формализованная программа ознакомительных событий для новых избранных членов в Совете директоров;
 порядок подготовки к проведению заседания Совета директоров обеспечивает членам Совета директоров возможность соответствующим образом приготовиться к нему;
 в масштабах Совета директоров сформированы 5 комитетов (комитет по аудиту, комитет по кадрам и вознаграждениям, комитет по стратегии и развитию, комитет по надежности, комитет по технологическому присоединению), работа которых регулируется подходящими Положениями;
 в компании сформировано структурное подразделение, выполняющее функции внутреннего аудита – Департамент внутреннего аудита – функционально подчиняющийся Совету директоров;
 в компании сформировано структурное подразделение, которое несет ответственность за исполнение основных функций по управлению рисками.
Практика раскрытия экономической и нефинансовой информации характеризуется следующими благоприятными направлениями:
 часто дополняется и обновляется интернет-сайт ОАО «МРСК Урала», на котором располагается большой объем своевременной информации о компании и итогах ее деятельности;
 компании открывает тщательный анализ информации о структуре акционерного капитала;
 компании открывает информацию о членах Совета директоров и членах Правления ОАО «МРСК Урала»;
 компании открывает все ведущие формы финансовой отчетности, приготовленной совместно с МСФО и РСБУ.

2.3 Рекомендации по повышению эффективности корпоративного управления и применения корпоративной отчетности в компании

Итак, при проведенном выше анализе в качестве направлений по повышению эффективности корпоративного управления и применения корпоративной отчетности в ОАО «МРСК Урала» была выявлена актуализация и доработка действующих положений в Корпоративном Кодексе по направлениям:
 дополнение Положения управление рисками и внутренним контролем;
 актуализация Положения об информационной политике.
Далее более подробно рассмотрим каждое из приведенных выше направлений.
В той связи, что на работу ОАО «МРСК Урала» оказывают влияния большое число факторов, ведущими задачами в системе управления рисками и внутреннего контролирования являются идентификации, оценивание и управление рисками финансово-хозяйственной работы, информирование о рисках при принятии соответственных управленческих решений.
Конкретно в данном направлении рекомендуется:
1. Внедрить практику регулярного анализа возможных рисков для компании (не реже 1 раза в месяц – ранее было установлено, что на сегодня подобные мониторинги проводятся в компании 1 раз в квартал).
2. Усовершенствование и дополнение контрольных процедур, которые включают в себя:
- анализ Бизнес-процессов, рисков и направлений внутреннего контроля;
- оценка эффективности организации существующих контрольных процедур (проверка достаточности организации контрольной процедуры для предупреждения, ограничения и предотвращения Рисков Бизнес-процессов);
- разработка новых или обновление существующих контрольных процедур;
- формализация контрольных процедур через нормативные документы;
- разработка и поддержание инфраструктуры системы внутреннего контроля (матрица контролей – перечень описаний контрольных процедур, выполняемых в Бизнес-процессах, относительно перечня присущих Рисков).
3. Распределение обязанностей и полномочий субъектов системы Управления рисками и внутреннего контроля следующим образом:
Совет директоров Общества:
 разрабатывает, анализирует общекорпоративную стратегию, осуществляет контроль над ее реализацией.
Комитет по аудиту:
 контролирует надежность и эффективность функционирования системы управления рисками и внутреннего контроля, включая оценку эффективности процедур и подготовку предложений по их совершенствованию.
Генеральный директор:
 осуществляет контроль создания и функционирования системы управления рисками и внутреннего контроля;
 утверждает годовой план проведения самооценки системы управления рисками и внутреннего контроля;
 утверждает отчетность по Рискам Уровня системы управления рисками и внутреннего контроля.
Заместитель генерального директора по управлению рисками:
 несет ответственность за создание и функционирование эффективной системы управления рисками и внутреннего контроля;
 утверждает отчетность по Рискам Уровня «Бизнес-процесс».
Департамент по управлению рисками:
- осуществляет координацию процессов Управления рисками и внутреннего контроля, разработку и актуализацию методологической базы в области обеспечения процессов Управления рисками и внутреннего контроля.
Служба внутреннего аудита:
- осуществляет независимую оценку эффективности системы управления рисками и внутреннего контроля «Корпоративный» и Уровне «Бизнес-процесс».
Руководители Структурных подразделений:
– реализуют и обеспечивают контроль выполнения процессов системы управления рисками и внутреннего контроля в подотчетном Структурном подразделении.
Работники Общества:
– исполняют обязанности в области Управления рисками и внутреннего контроля в соответствии с должностными инструкциями.
4. Внедрение инновационной технологии управления рисками. В качестве основных процессов управления рисками, которые можно и нужно автоматизировать в ОАО «МРСК Урала», условно можно рассмотреть следующие:
 идентификация рисков;
 оценка рисков (качественный анализ, количественный анализ рисков);
 методы управления рисками;
 оперативное реагирования на риски;
 мониторинг и контроль факторов, влияющих на риск;
 требования к автоматизации управления рисками.
При построении автоматизированной системы управления рисками (АС УР) сегодня широко используются технологии Big data, которые предоставляют инструменты, подходы и методы обработки структурированных и неструктурированных данных .
 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В соответствии с задачами, поставленными во введении был сделан вывод о том, что корпоративное управление компанией – это прием управления компанией, обеспечивающий справедливое и эффективное перераспределение итогов работы между всеми акционерами, а также прочими заинтересованными лицами. Кроме того, корпоративное управление содержит комплекс мер и норм, помогающих акционерному собранию осуществлять контроль за руководством компании и оказывать влияние на рабочий процесс с целью увеличения прибыли и активов компании.
Корпоративная отчетность предприятия – это свод взаимосвязанных показателей, представляемых в соответствующим образом утвержденных формах, итогов работы предприятия за истекший отчетный период.