Организационная культура как фактор управления организацией

ВВЕДЕНИЕ

В условиях постоянного развития экономики для организации существует необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, сотрудниками и клиентами. Организацию можно рассматривать как коллектив, который имеет свои ценности, цели, задачи, миссию, стили руководства, все это связано между собой понятием организационная культура.
Организационная культура является неотъемлемым инструментом для повышения эффективности деятельности предприятия, который ориентирует всех сотрудников на достижение общих целей, развитие личностных и профессиональных качеств, а также эффективного взаимодействия всех подразделений предприятия. Опыт многих всемирно известных компаний показывает, что процветает и неуклонно движется вперед та компания, в который создан крепкий, дружный и сплоченный коллектив, где каждый член коллектива заинтересован в общем успехе, так как от этого зависит его материальное благополучие и чувство значимости для организации. Как показывает практика, организации с сильной организационной культурой развиваются и поднимаются на вершину быстрее всех.
Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.
В современных условиях негативных проявлений экономического кризиса предприятия и организации оказываются в сложных условиях обеспечения конкурентоспособности и необходимости удержания квалифицированного и замотивированного на результативность персонала. Использовать только методы материальной мотивации не всегда представляется возможным и не всегда это дает нужный эффект. Именно поэтому на первый план выходят вопросы формирования и развития организационной культуры как сильного фактора влияния на динамику развития компании и ее устойчивость и конкурентоспособность в условиях неравновестности кризиса.
Актуальность выбранной темы курсовой работы заключается в том, что сегодня многие компании стараются разработать и реализовать эффективную организационную культуру, которая приведет организацию к успеху. Именно она предает организации собственный, неповторимый облик в глазах клиентов, партнером, конкурентов, что является очень важным фактором конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях. Организационная культура – это система ценностей, норм и убеждений, разделяемых всеми работниками организации, предопределяющая их организационное поведение, характер жизнедеятельности организации.
Объект исследования – система управления организацией.
Предмет исследования – организационная культура как фактор управления.
Цель исследования – анализ организационной культуры как фактора управления организацией.
Задачи исследования:
1. Провести анализ научной литературы по теме курсовой работы.
2. Выделить основные компоненты организационной культуры и их взаимосвязь.
3. С помощью теоретической базы проанализировать стадии формирования организационной культуры.
4. На примере конкретной организации изучить её корпоративную культуру.
5. Разработать рекомендации по совершенствованию и улучшению организационной культуры.
Гипотеза исследования: организационная культура является одним из определяющих факторов эффективного управления организацией.
Информационная база исследования представлена теоретическими разработками российских и зарубежных авторов, а также данными об объекте исследования, представленными в открытых источниках.

 
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
1.1 Понятие, сущность и структура организационной культуры


Понятие организационной культуры в управленческих и смежных с ними областях знания возникает лишь в 80-е годы XX столетия. Попытка определить некую внутреннюю характеристику организации, связанную с чувством принадлежности к организации, достаточно стабильную, отличающую одну организацию от другой, и поддающуюся, вместе с тем, воздействиям со стороны менеджмента, позволила выделить ее признаки: общая система ценностей, нормы поведения, правила и традиции, символика и язык и т.п [1, с.10]
В теории предмета, тем не менее, до сих пор не сложилось единства в подходах, моделях и языках описания. Организационную культуру описывают как сильную или слабую, поверхностную или глубинную, а также — как находящуюся на более высоком уровне или на более низком, как множественную или однородную и т.д. (Denison&Neale, 1996; Шейн, 2002; Базаров, Аксеновская, 2008; Моргунов, 2010; Мещерякова, Тимохин, 2011; Рябов, 2012 и т.д.).
В связи с этим, не существует и единого описания понятия «организационная культура». Тем не менее, авторы эволюционно предлагают свои трактовки данного понятия. В частности, ряд авторов считает, что организационная культура – это набор правил, норм, убеждений, а также традиций и обычаев, регламентирующих поведение человека в организации (М. Альберт и Ф. Хедоури, Д. Дреннан, М.Х. Мескон, Д. Олдхем, Х. Шварц и С. Девис, Д. Элдридж и А. Кромби и др.). Исследователи также акцентируют внимание на ценностных аспектах (Т. Дил, Н.С. Злобин, А. Кеннеди, Т. Питерс, Р. Уотерман, Б.Ф. Усманов, Х. Шварц и С. Девис, С.В. Шекшня и др.).
Наиболее интегративной точкой зрения, на наш взгляд, является позиция Э. Шейна, включающего в понимание организационной культуры еще и основополагающие базовые представления, которые закреплены в сознании сотрудников настолько прочно, что они не подвергают их никаким сомнениям с точки зрения их функциональности.
Э. Шейн определяет организационную культуру как «…систему коллективных базовых представлений, приобретаемых группой при разрешении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность и поэтому рассматриваются как ценность и передаются новым членам группы в качестве правильной системы восприятия, мышления и чувствования в отношении названных проблем» [21, С. 31].
Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:
1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм).
2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).
4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).
6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).
7. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).
8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п).
9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).
10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (qualityofworkinglife); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации). [13, С.41]
Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур.
В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:
(1) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
(2) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
(3) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.
Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые "контркультурные" группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими. [10, С.28]
Согласно определению Э. Шейна организационную культуру можно охарактеризовать как набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. Эти правила и приемы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений [21, с.33].
Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.
Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:
1. Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов.
2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием.
3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.
4. Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.
5 Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.
Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.
Таким образом, организационная культура признается исследователями как важная подсистема, определяющая ключевые аспекты взаимодействия сотрудников, уровень слаженности их работы, ориентированности на достижение целей и задач компании, а также комфортный корпоративный климат.

1.2 Типологии организационной культуры и их особенности


В настоящее время принято выделять множество разнообразных способов, позволяющих классифицировать корпоративную культуру. Наиболее логичным подходом можно назвать разделение существующие культуры, исходя из их влияния на положительные, нейтральные, либо отрицательные. Рассмотрим в чем состоят их особенности.
Говоря про положительные корпоративные культуры, нужно отметить, что в них работники компании воспринимаются со стороны руководства достаточно важной частью компании в целом. Оказывается, стимулирующее влияние на то, чтобы работники достигали поставленных целей. Важную роль играет взаимодействие между различными сотрудниками, подразделениями в рамках компании, что позволяет существенно увеличить эффективность.
Если говорить про нейтральные корпоративные культуры, то для них характерным является отсутствие вмешательства со стороны руководства. Нет прямой поддержки той деятельности, которой занимаются сотрудники, но при этом, нет и никакого противодействия.
Рассматривая отрицательные культуры, можно выделить тот факт, что в них сотрудники не могут ощущать себя комфортно. Им недостаточно той поддержки, которая оказывается со стороны руководства. Происходят постоянные изменения в разных аспектах, конфликтные ситуации не гасятся.
При описании типов организационной культуры наиболее проработанными являются классификации, предложенные… [15, С.135]
В числе комплексных типологий организационных культур также рассмотрим типологию Чарльза Хэнди. Он описывает четыре полярных типа организационной культуры, косвенно связывая их с соответствующей структурой организации.
- Культура власти (сетевая культура, «паутина») основана на сильной власти, сосредоточенной в центре у одного руководителя. Ничего не происходит в организации без его ведома. Он дал ей жизнь и является центром сети. Ему могут свойственны прямолинейное выполнение работы, агрессивность. Он умеет держать себя в руках, руководить подчинѐнными.
- Ролевая культура (культура храма). В основном встречается в крупных государственных или частных организациях с большим бюрократическим аппаратом, например в банках или образовательных, исследовательских учреждениях. Власть сосредоточена наверху, колонны – подразделения, поддерживающие власть. Характерно чѐткое структурирование деятельности. Важна роль, которую вы выполняете. Главное – функция, а не человек. Ценится и планируется служебный рост сотрудников и смена поколений. Приветствуется искусство коллективной работы. Неприемлемы индивидуализм и агрессивность, а также всѐ, что представляется слишком рискованным и недостаточно структурированным.
- Матричная культура (культура задач). Характерна для творческих, исследовательских, консалтинговых и тренинговых компаний. Люди находятся на пересечении узлов матрицы. Важна задача, которую вы выполняете. Как правило, нет одного лидера команды. Ответственность передаѐтся компетентному сотруднику.
- Индивидуальная культура (культура звѐзд). Каждый человек (подразделение) является звездой. Такой тип культуры присущ, например, организациям, созданным несколькими специалистами для совместного использования ресурсов. Недостатком является неуправляемость или слабая управляемость людей/организации, которая фактически может и отсутствовать.
По мнению Чарльза Хэнди, в одной и той же организации по мере еѐ эволюции можно увидеть все типы культур. На разных стадиях жизни организации преобладает свой тип культуры:
- на стадии зарождения преобладает культура власти;
- на стадии роста – культура роли;
- на стадии развития может сформироваться культура задачи или культура личности;
- на стадии распада может преобладать любой из четырѐх типов культур.
Ким Камерон и Роберт Куинн предлагают модель оценки культуры, учитывающую четыре конкурирующие ценности: клан, адхократию, рынок и бюрократию. Дело все в том, что культура компании так или иначе завязана на эти четыре ценности.В основу их типологии положены две группы критериев:
- главные индикаторы эффективности компании (гибкость и дискретность или стабильность и контроль);
- фокус направленности деятельности (внутренний фокус и интеграция либо внешний фокус и дифференциация).
При наложении этих двух групп критериев друг на друга образуется четыре квадранта, характеризующие четыре типа организационных культур: клановая, бюрократическая (иерархическая), рыночная, адхократическая (табл. 1.1).

Таблица 1 - Особенности четырѐх профилей организационной культуры
(по К. Камерону и Р. Куинну) [10]