Оценка эффективности системы управления организаций ОАО Молочный завод Красное знамя

Достижение целей организации, выполнение стратегических планов и взаимодействие с внешней средой во многом зависят от правильной структуры управления. Структура управления представляет собой упорядоченную систему взаимосвязанных управленческих подразделений и должностей, находящихся в устойчивых отношениях и обеспечивающих их эффективное функционирование и развитие [5].
Структура управления организацией должна быть ориентирована на реализацию стратегии. Поскольку стратегия и планы периодически изменяются, структура управления также должна быть подвержена соответствующим изменениям. В условиях сложного экономического развития, требующего нестандартных решений, возникает конфликт между установившимися схемами управления и новыми объектами или между традиционным, рационалистическим стилем управления и новаторским подходом. Создание систем управления, способствующих проявлению творческой инициативы на всех уровнях иерархии, сегодня основная цель реорганизации фирм. Это достигается, прежде всего, путем определения новых приоритетов в развитии организации [15].
Структура является категорией, выражающей внутреннее устройство системы. В контексте управления структура отражает субъекты управления или внутреннюю организацию системы управления.
Отношения между подразделениями и должностями поддерживаются посредством горизонтальных и вертикальных связей. Горизонтальные связи имеют характер согласования и, как правило, находятся на одном уровне. Вертикальные связи отражают подчинение и возникают в случае иерархического управления с несколькими уровнями. Кроме того, связи в структуре управления могут быть линейными или функциональными. Линейные связи отражают передачу управленческих решений и информации между линейными руководителями, то есть лицами, полностью ответственными за деятельность организации или её структурных подразделений. Функциональные связи возникают по линии передачи информации и управленческих решений в рамках определенных функций управления.
Структура управления - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, которая направлена на достижение целей организации [7].
В связи с разнообразием факторов, влияющих на разделение труда, структура управления различается в каждой специализации. Тем не менее, можно выделить некоторые общие черты специализации, особенно относящиеся к вертикальному и горизонтальному разделению труда менеджеров.
Горизонтальное разделение труда предполагает разделение работы на составляющие части. В сложных организациях это обычно осуществляется путем формирования подразделений, которые выполняют специфические задачи и ориентированы на достижение конкретных целей.
Поскольку работа в организации разделена на части, кто-то должен координировать работу группы для её успешного выполнения. Отделение работы по координации от выполнения действий называется вертикальным разделением труда [20].
Структура управления проявляется в функциях системы, а её форма выражается в структуре управления. Выполнение функций управления возможно при использовании различных организационных форм и типов структур. Важно, чтобы они лучше всего соответствовали характеру работы и способствовали её эффективности.
В реальных системах управления используется разнообразие организационных структур. Однако существуют общие закономерности их формирования, которые позволяют свести все структуры к небольшому числу разновидностей.
Функциональная структура предполагает создание структурных подразделений, каждое из которых имеет конкретные задачи и обязанности, соответствующие важным направлениям всей организации. При формировании структуры управления организация делится на традиционные функциональные блоки, такие как производство, маркетинг и финансы. При необходимости эти блоки могут быть подразделены на функциональные подразделения [22].
В результате предполагается, что в организации придерживаются четкого горизонтального и вертикального разделения труда, чтобы обеспечить координацию работ группы и успешное выполнение задач.

Рис. 1 Типичная функциональная структура управления [12].
Преимущества функциональной структуры организации включают стимулирование деловой и профессиональной специализации, уменьшение дублирования усилий и потребления ресурсов, а также улучшение координации. Однако, недостатки этой структуры включают заинтересованность подразделений в своих локальных целях, длинные цепи команд и затрудненную коммуникацию. Функциональную структуру целесообразно использовать в организациях с ограниченной номенклатурой продукции, действующих в стабильных условиях и решающих стандартные управленческие проблемы [1].
Одним из главных направлений перестройки организационных структур является переход к дивизиональным структурам, основанным на автономных подразделениях. Дивизиональные структуры позволяют организациям уделить внимание конкретным продуктам, потребителям или регионам, а также улучшить коммуникацию и быстрее адаптироваться к изменениям. Возможным недостатком является увеличение затрат из-за дублирования функций в подразделениях.

Рис. 2. Продуктовая структура [17].
Большинство компаний перешли от функциональных схем управления к дивизионным структурам постепенно, без явных причин для такого изменения. Однако неопределенность внутренних и внешних факторов в развитии компании требует перехода к адаптивным формам организации. Эти формы, такие как проектные и матричные структуры, отличаются отсутствием жесткой бюрократической регламентации деятельности управленческих органов. Неопределенность внешних факторов и их ускоренное развитие приводят к тому, что одни и те же задачи в управленческой деятельности становятся все более уникальными, что делает сложным регламентирование выполнения различных функций.
В связи с этим в 80-е годы стала заметна тенденция к созданию временных управленческих органов и централизации ключевых функций на высшем уровне управления компанией. Это привело к формированию адаптивных типов организационных структур, в том числе проектных и матричных организаций [10].
Проектная организация представляет собой временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи. Она объединяет в одну команду наиболее квалифицированных сотрудников различных специализаций для выполнения сложных проектов. По завершению проекта такая организация, как правило, распускается.
Примером подобных организаций можно привести разработки программ перехода к рынку, осуществленные в 1991 году командами под руководством Явлинского и Шаталина. Основным преимуществом такой организации является сосредоточение всех усилий на решении конкретной задачи. Матричная организация характеризуется тем, что члены проектной группы находятся подчинением как руководителей проекта, так и руководителей функциональных подразделений, где они постоянно работают [3].
Матричная структура позволяет достичь большей гибкости и координации работ в сравнении с функциональными и дивизиональными структурами, что обеспечивает лучшую и быстрее реакцию на изменения внешней среды. Однако основным недостатком матричной структуры является её сложность.

Рис. 3 Матричная структура управления [18].
Изменение стратегии фирм также является важной причиной перехода к новым формам организационных структур. Фирмами применяются органические элементы стратегии, такие как увеличение размеров и расширение производственно-хозяйственных операций, диверсификация производства, интенсивное проникновение на международные рынки [4].
Специалисты подчеркивают тесную связь между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение предприятия и усложнение внутренних взаимосвязей создают необходимость для комплексных решений, направленных на перестройку внутреннего управления. Увеличение размеров фирмы приводит к углублению структурной дифференциации, включающей филиалы, уровни управления и организационные подразделения. В свою очередь, это приводит к росту административно-управленческих расходов и затрат на координацию, но не снижает преимущества гомогенности крупных фирм, которые управляются из единого центра. Однако структурная дифференциация, характерная для крупных фирм, требует применения экономических методов управления и координации деятельности различных организационных подразделений. Главными целями перестройки организационных структур крупных и средних фирм являются:
1. Выделение основных, четко определенных сфер ответственности в управлении конкретными объектами и совершенствование процессов управления, а также разгрузка работы звеньев и органов высшего уровня управления.
2. Переход к использованию систем контроля, основанных на учете конкретных результатов деятельности крупных автономных производственных подразделений фирмы.
3. Усиление ориентации звеньев и органов управления на рынок.
4. Повышение ответственности сотрудников фирмы за сокращение уровня издержек производства продукции и услуг.
5. Улучшение мотивации сотрудников фирмы [9].
Важным средством управления, присущим практически всем организационным структурам и особенно крупным организациям, являются комитеты или комиссии. Комитеты представляют собой одну из форм разделения управленческой работы, характеризующуюся коллективной работой. Члены комитета выполняют определенные управленческие функции, несут ответственность и обладают полномочиями. Комитеты создаются для решения постоянных и временных задач. Существуют различные виды комитетов, такие как:
- Консультационные комитеты в сфере руководства,
- Консультационные комитеты в исполнительной сфере,
- Функциональные комитеты (по типу функциональных подразделений),
- Координационные комитеты,
- Специальные комитеты, создаваемые для достижения определенных целей, например, комитет повышения квалификации сотрудников [13].