Цифровизация экономики как фактор экономического роста в России и западных странах: сравнительный анализ

В нашем понимании, цифровиза¬ция управления представляет собой вне¬дрение цифровых (информационных и телекоммуникационных) технологий в бизнес-процессы или отдельные, наиболее перспективные виды бизнеса организации, осуществляемое в рамках реализации кон-кретных цифровых проектов.
Такими проектами, к примеру, мо¬гут являться внедряемые в управление CRM-системы (взаимоотношения орга¬низации с клиентами), система KANBAN (распределение работ персонала) и т.д.
В отличие от цифровизации управ¬ления, его цифровая трансформация пони¬мается нами как полный переход системы управления организацией на цифровой формат, осуществляемый посредством ком-плекса цифровых проектов, реализуемых во всех бизнес-процессах и видах бизнеса.
Иными словами, цифровая транс¬формация управления означает полную замену традиционных управленческих технологий цифровыми технологиями, выступает вторичной стадией цифровых преобразований, развивается на базе циф¬ровизации управления в соотношении «следствие - причина».
Цифровизация управления и циф¬ровая трансформация управления разли¬чаются не только по содержанию, но и по характеру протекания процессов.
Цифровизация управления являет¬ся линейным процессом, выходящим на результат после внедрения цифрового про¬дукта в оцифровываемый бизнес-процесс или вид бизнеса, т.е. после завершения каждой последующей стадии проекта с пе¬реходом на следующую стадию цифровых преобразований.
Цифровая трансформация управле¬ния, напротив, представляет собой процесс нелинейного характера, поскольку требует постоянного научного поиска, разработки и тестирования гипотез, обнаружения и устранения ошибок, более значительных (в отличие от цифровизации управления) инвестиций с высоким уровнем риска, а также более существенных затрат времени на формирование цифрового «двойника» системы управления организацией.
Ключевое отличие цифровой транс¬формации управления от цифровизации управления, на наш взгляд, заключается в масштабе проводимых цифровых преобра¬зований управления организацией.
Несмотря на имеющие место раз¬личия оба процесса характеризуются та¬ким же ключевым сходством, в частности, предстают как проекты, что позволяет реа¬лизовать применительно к ним положения проектного подхода.
Аргументация приоритетности про¬ектного подхода для цифровой трансфор¬мации управления организацией требует обращения к его методологии.
Известно, что терминологический аппарат любой отрасли научного знания относит методологию к родовым катего¬риям, оперирование которой выступает имманентной характеристикой каждого на¬учного исследования, характеризующегося признаком новизны результатов, а следова¬тельно, требующим должного, убедитель¬ного методологического обоснования.
В современном понимании методо¬логия, как справедливо указывается в , упрощается до набора практик, методик, методов.
В нашем исследовании мы придер¬живается традиционного, более широкого понимания методологии, являющей собой комплексное учение о методах, логике ор¬ганизации деятельности, ее способах и средствах.
Такая трактовка определяет мето¬дологию не только как учение о методах, но и, главное, о способах и средствах ор¬ганизации деятельности, а в нашем слу¬чае - цифровой трансформации управле¬ния посредством реализации проектного подхода.
Предыстория разработки проект¬ного подхода к управлению, как извест¬но, восходит в мировой практике к 1950— I960 гг., в отечественной - к 1990-м гг.
Цифровые решения в проектном управлении, в частности, адаптивная раз¬работка его программного обеспечения стали практиковаться начиная с 1970-х гг., а в 2001 г. был разработан Манифест о его гибкой разработке.
За последующий период появились новые технологии проектного управления, базирующиеся «на цифре», именуемые «гибкими», быстро тиражируемые во всех сферах жизнедеятельности общества, от¬раслях экономики, системах управления на каждом уровне их иерархии.
Более простой вариант классифи¬кации проектов цифровой трансформации предложен А.И. Тихоновым и А.А. Са¬зоновым, подразумевает разделение проектов на две категории - пилотные и масштабируемые. Критериями для ти¬пизации проектов авторы выбрали прин¬ципы, разработанные в рамках «Модели сложности проектов ПМ СТАНДАРТ»: фокусировка, адаптивность, обратная связь.
О.Л. Чуланова и Т.Ю. Глухова, также придерживаясь критерия минима¬лизма принципов, определяют их приме¬нительно к разработке гибких цифровых проектов - прозрачность, инспекция, адап¬тация, обосновывая данные принципы в качестве базовых для гибкой разработки проектов.
Расширенный состав принципов предлагается Б.Б. Коваленко, И.В. Гусей¬новой, Т.П. Гусаровой , сформирован ный соответственно традиционному под¬ходу к проектному управления, с акцентом на особенностях реализации проектов в цифровой среде. В частности, к принци¬пам авторы относят: конкретизацию цели цифрового проекта и ожидаемого от него результата; определение объектов проекта (бизнес-процесса, структурного подразде¬ления организации), подлежащих цифро-визации; создание баз данных для опти¬мизации работы над проектом с помощью цифровых продуктов; прогнозирование и бюджетирование проекта на основе цифро¬вых аналитических систем; организацию мониторинга хода реализации проекта и изменений состояния цифровой экономи¬ческой среды.
На наш взгляд, все приведенные в качестве примера альтернативные вари¬анты определения принципов проектного управления приемлемы для реализации проекта цифровой трансформации управ¬ления организаций, поскольку, несмотря на их количественное и содержательное отли¬чие, дают общее представление о системе правил, соблюдение которых необходимо для результативной реализации проекта.
Реализация положений проектного подхода к цифровой трансформации управ¬ления организацией требует декомпозиции процессных составляющих и алгоритмиза¬ции процедур управления проектом.
В части декомпозиции процессных составляющих проекта цифровой транс¬формации управления организацией тако¬выми, по нашему мнению, можно опреде¬лить следующие процессы:
разработка концепции проекта, обеспечение ее соответствия стратегиче¬ским направлениям развития бизнеса орга¬низации в цифровой экономической среде;
формирование команды проекта, обучение ее участников в целях овладения цифровыми компетенциями проектного управления;
разработка комплекса управлен¬ческих альтернатив, адекватных достиже¬нию генеральной цели проекта - переводу системы управления организацией на циф¬ровой формат;
проведение экспертизы управ¬ленческих альтернатив по методу «ворон¬ки» проектов с использованием критериев оценки на соответствие стратегическим направлениям развития бизнеса органи¬зации, реальность и технологическую возможность реализации, достаточность ресурсного обеспечения и финансовую результативность реализации управленче¬ских альтернатив;
выдвижение, генерирование и тестирование гипотез, обеспечивающих высокую динамику цифровых преобразо¬ваний управления организацией в непре¬рывном режиме, на постоянной основе;
построение цифрового «двойни¬ка» управленческой модели, обеспечение ее функционирования параллельно с суще¬ствующей моделью управления организа¬цией на стадии апробации проекта цифро¬вой трансформации управления;
оценка результатов реализа¬ции проекта цифровой трансформации управления организацией посредством сопоставления результативности и эффек¬тивности деятельности, уровней конкурен¬тоспособности и экономической безопас¬ности, а также иных состояний до и после реализации проекта.
Что касается алгоритмизации про¬цедурной составляющей проекта цифровой трансформации управления организацией, по нашему мнению, ее можно наглядно отобразить посредством сопоставления процедур традиционного проектного управления и процедур управления проек¬тами с использованием гибких цифровых технологий (табл 2.).